文 | 刀法研究所 楚晴

如果說太紅是一種罪，那么瑞幸已經“十惡不赦”。

不久前，瑞幸財報公布，二季度營收 62.01 億元人民幣。同期，星巴克最新季報顯示，星巴克中國營收 8.22 億美元（約為 59.6 億元人民幣）。至此，瑞幸單季營收首次超過星巴克。

這也是瑞幸繼今年 6 月 5 日宣布第一萬家門店落戶廈門、開啟每周 9.9 元優惠活動之后，它再一次成為市場焦點。百度指數顯示，近一周內，關鍵詞“瑞幸”的搜索熱度環比上漲近一倍。

這段時間，討論最多的是瑞幸 9.9 和庫迪 8.8 之間的咖啡“價格戰”，目前已有不少品牌跟進。比如挪瓦咖啡在品牌四周年之際，發布了限時 7.9 元的咖啡優惠活動；幸運咖推出兩杯 9.9 元活動；就連隔壁新茶飲賽道，CoCo、奈雪的茶也于 8 月 8 日宣布 9.9 元喝奶茶活動。

別看價格戰打得這么歡，當讀過財報之后，你會發現這并不是瑞幸業績同比增長 88% 的關鍵。

那為什么還要長期打？而且不光是咖啡，連鎖茶飲品牌也紛紛入局？品牌們透過價格戰嗅到了怎樣的行業趨勢？

帶著這些困惑，刀法訪談了 10+ 位咖啡行業從業者，他們當中不乏知名品牌的創始人及主理人。除了部分從業者表示“實在不方便評價同行”之外，有 6 位受訪嘉賓向刀法分享了他們的最新觀察，本文將結合這些內容進行展開。

01、價格戰不會決定瑞幸是否拿第一，但非打不可

上一次像瑞幸 vs 庫迪這樣放在臺面上的價格戰，還得追溯到餓了么和美團、貓眼和淘票票、滴滴和快的、京東和蘇寧、極兔和四通一達……

除了滴滴快的合并之外，其他價格戰最后都不了了之，比較經典的如餓了么和美團、貓眼和淘票票，到現在依然維持著微妙的“雙寡頭”格局。

其實咖啡界的低價競爭早在瑞幸和庫迪之間就開始了。今年 2 月，CoCo咖啡曾推出低至 3.9 元/杯的美式咖啡、8.9 元/杯的生椰拿鐵，優惠活動持續約 60 天，不過這一策略主要是基于 CoCo 原始的奶茶人群洞察。

今年夏天，借萬店開業之際，瑞幸宣布開啟每周 9.9 元感恩優惠活動。期間，每位用戶每周可領一張 9.9 元券，用于消費指定產品。在前不久的業績溝通會上，瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一宣布，要把 9.9 元活動常態化進行下去，至少持續兩年。

“現在市場越來越飽和，大家的飲用習慣被培養起來了，所以對價格的敏感度也會比較高，9.9 的單價對消費者還是非常友好的?！蹦硣H知名咖啡品牌負責人林冬評價。

報亭咖啡創始人楊本立告訴刀法，此時的價格戰加速了咖啡飲品的普及化和平民化，往后，咖啡不再是“消遣品”，而成為大家日常生活的一部分。

選擇在當前這個節點大搞價格戰，瑞幸一定進行過深入研究，而不僅是受消費者價格敏感度的影響。刀法關注到，借價格戰熱度，瑞幸推出了“0 聯名，0 代言，0 廣告”的新品蘭韻鐵觀音，強調這款產品取得過內部杯測第一的成績，消費者可以直接用券購買品嘗。

結合瑞幸想“讓高品質咖啡進入 9.9 元時代”的初衷來看，價格戰能引導用戶去購買固定產品系列，既能從源頭把控成本、幫助新品冷啟動，又刷高了品牌認知度和好感度，還在不經意間卷到了別人，對瑞幸來說，優勢太多了。

不過，瑞幸二季度財報表現優于星巴克，和 9.9 價格戰暫時并沒有直接的因果關系。因為價格戰是從 6 月開始的。截至 6 月 30 日，活動時長只占財務報告期的不到 1/3。

比起價格戰，更應該關注的是財報數據增長的深層因素，即用戶基本盤。

財報顯示，瑞幸二季度月均交易客戶數為 4307 萬，對比 2022 年同期的 2071 萬，增長了 107.9%。

龐大的用戶群體撐起了瑞幸的基本盤，而價格戰，則是進一步將許多咖啡潛在人群直接轉化為瑞幸的品牌用戶。今年 6 月，品牌的消費用戶數突破了 5000 萬，顯然價格戰對瑞幸吸收新用戶、培養咖啡消費習慣形成了有效激勵。

某知名咖啡品牌負責人喬遠指出，他最關注的正是瑞幸的用戶數據，“當瑞幸一個月有 5000 萬用戶在購買他們的咖啡，其它咖啡品牌又用什么搶回失去的用戶？其它品牌還有沒有能力，在剩下的 10 多億人中，找到自己的目標用戶？”

換言之，價格戰并不一定會讓瑞幸持續當這個第一，但一定會篩掉一批基本盤不穩固的品牌。

與此同時，持續的低價營銷，也會對成本和利潤率會帶來一定壓力，具體影響得看瑞幸三季度財報表現。

要知道，線下快消市場供給豐富，不存在“零和博弈”，一味燒錢將無止境。

在長期中，這場價格戰將不斷去考驗瑞幸整體商業模型的堅挺程度，考驗品牌對成本的把控能力。“營業額能做高，但是利潤率可能還是挺有壓力的。”楊本立認為。

02、茶飲火速跟進 9.9，是對是錯？

千店以下的連鎖品牌，不要輕易搞價格戰——這不是刀法一家之言，而是來自多位咖啡行業資深從業者的共識。

引申一下，如果一個咖啡品牌達不到瑞幸 1/10 的體量，或者 50% 的效率，那么它參與價格戰的規模效應將會被削弱很多，甚至得不償失。

不止一位百店連鎖咖啡品牌創始人告訴刀法，他們不會加入價格戰，更注重品牌質感。一位精品咖啡品牌創始人還表示：“巨頭們教育好了市場，喜歡精品咖啡的人群也會增長，我們希望服務好這部分人群，做精品咖啡的多元化?！?/p>

對于未來咖啡行業的趨勢，結合品牌定位、調性和對應的門店數量，CoCo咖啡主理人張仲侖向刀法分享了他的觀點：

咖啡賽道會更清晰地慢慢分成三大類：A-獨立咖啡館，B-千店以下連鎖咖啡館，C-千店以上連鎖咖啡館。

越靠 A 越偏精品咖啡，講究風味、環境、互動、體驗；

越靠 C 越偏咖啡飲料，看規模、供應鏈、渠道、行銷。

立基點都是能提供好喝的咖啡產品，差別在于客群不同，對好喝的定義也不同。

大眾消費者從 Ｃ 或 Ｂ 入門開始接觸咖啡，再隨咖齡增長，慢慢對品質要求，轉變為 A 的顧客。

“價格戰對新茶飲的影響確實會有。有些消費者會有一種錯覺，覺得同樣是 10 元左右的價位，咖啡比奶茶更健康。”張仲侖說。

喬遠也認為咖啡品牌的競爭對手，同行只是少數，更多還是跨行業的那些水飲、茶飲、奶飲產品，畢竟年輕人的胃和錢包是有限的，但整個 Z世代的消費，會一直沿著“質價比+健康”的趨勢走下去，所以與其說這是咖啡內部的價格戰，不如說這是所有線下茶飲的戰爭。

關于咖啡、茶飲等各類飲品大亂斗的邏輯，有投資人曾經和刀法提到一個現象。他發現，即使是有著萬店光環的奶茶品牌蜜雪冰城，每當將門店開在便利店旁邊，生意反而沒那么好，“對部分消費者來說，10 元左右價位的蜜雪冰城就是‘喝水’邏輯。當產品價格差不多，消費者的主觀性就會比較強?！?/p>

一邊是多家新茶飲品牌急著跟進 9.9 優惠活動，另一邊，回到這場價格戰的發起者，瑞幸卻隱隱有著多線并行的架勢。

瑞幸官網顯示，品牌已經連續五年在 IIAC 國際咖啡品鑒大賽斬獲金獎，“SOE耶加雪菲”兩次斬獲 IIAC 國際咖啡品鑒大賽鉑金獎。去年，瑞幸與昆山經濟技術開發區簽約，計劃總投資 1.2 億美元，建設集咖啡研發、烘焙生產、銷售和物流分撥為一體的全自動化生產基地，預計年烘焙生產咖啡豆可達 3 萬噸。

簡單來說，在精品咖啡產品線，瑞幸也已經率先占領山頭，在供給端打開了局面。

“大家可能會覺得瑞幸一直在‘咖啡奶茶化’的路上發展，但其實他們每年都會簽約很多專業咖啡師，他們也在往專業的方向發展，我覺得以后他們是可以‘兩條腿走路’的?！绷侄J為。

價格戰背后，瑞幸給品牌基建的三點啟示

回到事件本身，瑞幸憑什么能催火這場價格戰？

答：有實力。

瑞幸二季度總凈收入 62.01 億元，較去年同期增長了 88.0%，除了受益于月均交易客戶數增長，也和銷售產品數量增加以及門店增加緊密相關。

產品方面，爆品銷量的增長持續拉動收入。據公開信息，瑞幸二季度共推出 24 款現制飲品，相當于平均每周就有 2 款新品上架，包括冰吸生椰拿鐵、楊梅瑞納冰等等。其中，冰吸生椰拿鐵首周銷量超過 666 萬杯，推動生椰系列產品 7 天銷售額突破 2.4 億元。

最新官方數據顯示，瑞幸新品中國茶咖系列七天銷量突破 625 萬杯，而在 8 月 8 日，瑞幸全產品線單日銷量突破 739 萬杯，這說明瑞幸的爆品神話還在繼續。

門店方面，從數量看，瑞幸二季度末總門店數達 10836 家，其中 7188 家為自營門店，3648 家為聯營門店，環比上個季度末分別增加 13.91% 和 19.96%；從收入看，自營門店二季度收入同比去年增長 85.2%，聯營門店收入同比增長 91.1%。更加輕資產模式的聯營門店的發展，已成為瑞幸門店收入的重要增長動力。

現在，在價格這面“照妖鏡”下，有些品牌內部原本就存在的問題會紛紛暴露。而瑞幸，早已做了充分準備。

在品牌基建上，瑞幸有三寶：爆品研發能力，數字化建設及運營系統，線下萬店體量。

還是先說產品。有人說瑞幸能出爆品是因為會營銷，其實并不盡然。關鍵在于，瑞幸擁有一個以人為本、由產品驅動的團隊。

如果你點開瑞幸官博主頁，會發現它是少有的把 9 張封面額度全部用掉的官方，圖中都是近期新品。

這種高頻上新節奏其實從 2021 年就開始了，也從那時起，瑞幸的產品越來越被市場認為是“咖啡味的奶茶”。

前述品牌人喬遠和刀法分享了一個“冷知識”：星巴克在 1994 年 6 月收購咖啡聯誼公司后，沿用了被收購公司的一款產品的名字——星冰樂。自此之后的 29 年，星冰樂一直是星巴克的頭牌產品之一，“星冰樂的本質就是一款咖啡味的奶茶，即‘咖啡+奶’兌一切。瑞幸后來通過技術和營銷手段，放大了‘咖啡味的奶茶’的曝光率和消費率?！?/p>

相比海外用戶對黑咖啡的歡迎程度，瑞幸團隊關注到，中國這一代年輕消費者更愛喝奶咖。

那什么樣的奶咖是更多消費者喜歡的呢？對此，瑞幸咖啡高級副總裁&產品研發負責人周偉明曾公開表示：中國消費者能接受的飲品菜單結構還沒有定論，所以瑞幸需要不斷推陳出新來摸索這個菜單邊界。

生椰拿鐵正是基于這個洞察推出的新品之一，它的火爆來得有些意外，但又在情理之中，因為國人很早就有飲用椰奶的基礎。

瑞幸團隊會將各種原料和口味進行數字化記錄，量化追蹤飲品的流行趨勢。比如用數字將水果的香氣、酸味、甜味去分解，看能否和咖啡的風味相結合，然后通過這些數據得出無數種產品組合，方便研發人員去查詢還有哪些奶咖、果咖值得去嘗試。

更重要的是，瑞幸從開店選址到門店運營，都以數據為驅動。通過前端交互系統、運營系統、數據分析系統，瑞幸將門店選址、門店全運營管理周期以及人才培養等業務功能實現了全面系統化管理。

這套管理系統的應用非常廣泛。

比如在拓店中，瑞幸結合內外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量。在食品安全方面，所有物料在系統中都可以被追蹤，小到一款物料到期，系統都會自動預警提示報廢處理。再比如瑞幸自有客服團隊，搭載這套系統后，不僅可以縮短內部反饋流程，還能根據消費者反饋的問題及時溯源和改進。

到目前為止，瑞幸已經是國內線下門店數量最多的連鎖咖啡品牌，萬店體量為品牌提供了覆蓋數億用戶的終端。

而這些終端就像品牌的一個個分身，既具備傳統零售業標準化和工業化特征，又能實現流程數據的可視化和沉淀，最終達到管理操作的簡單、高效、統一。

有了這些扎實的基建，才能保證前端供給和品控，才有之后百萬銷量爆品生酪拿鐵、冰吸生椰拿鐵、茶咖系列等。就連喜愛度僅有 7% 的瑞幸水果冰萃系列，也收獲了高粘性的粉絲，不少人還在社交平臺爭當“自來水”。

也因為后端穩固，才能支撐著產品美譽度和話題討論度，接住了一次次營銷活動帶來的流量。

分析師點評

最近三年來，瑞幸的日子過得像“冰火兩重天”。

在資本市場，它曾刷新全球最快 IPO 記錄，又從頂峰摔落，一度失意。

2020 年 12 月，瑞幸表示已與美國證券交易委員會（SEC）就部分前員工涉嫌財務造假事件達成和解，條件是支付過億美元的罰款。直到 2022 年 4月，瑞幸終于宣布已完成債務重組。

走出財報造假陰霾后，瑞幸在消費市場可謂一路飛升。僅去年一年內，瑞幸累計推出近 140 個新 SKU，全年售出約 9 億杯飲品，營收規模首次突破百億，全年整體營業利潤首次扭虧為盈。

瑞幸用自己的品牌成長史書寫了一部“重生文”。今天，想要了解中國的咖啡市場，勢必要讀懂瑞幸，但又不必唯其馬首是瞻。

中國的消費市場，太大也太復雜，“價格戰”這類項目，看似是營銷手段，實則是資本實力和供應鏈資源的比拼，入場需謹慎。

莫愁前路無知己。做精品咖啡也好，做咖啡風味的飲品也好，不管是追求空間體驗、口感還是便捷，關鍵是在于找到符合品牌定位下“人-貨-場”相適配的商業模型。