文|穆勝咨詢

7月30日晚，海底撈國際控股有限公司（股份代號：6862.HK，以下簡稱“海底撈”）在港交所發布了“正面盈利預告”。預告顯示，截至2023年6月30日，海底撈持續經營業務收入將不低于188億元，同比增長不低于23.7%；持續經營利潤不低于22億。

這組數據給我們透露出，此前快速擴張策略失誤對業績造成的重創，看似已經徹底解決了。那么，此次發布的“正面盈利預告”是否意味著海底撈已經重回行業巔峰？

01 降本、增效兩手抓

近年來，受疫情影響，餐飲行業面臨著異常嚴峻的考驗，其中連鎖餐飲更是損失慘重。尤其是一直以服務著稱的海底撈，由于快速擴張策略的失誤，導致其在2021年凈利潤嚴重虧損。為了扭轉這種情況，海底撈不得不兵行險招、絕地求生。

2021年11月，為了糾正這種失誤，海底撈在香港聯交所發布公告表示將啟動“啄木鳥計劃”，由公司執行董事、副首席執行官楊利娟全權負責。在2021年12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期的門店（其中部分門店將暫時休整、擇期重開，休整周期最長不超過兩年）。

2022年9月，海底撈又啟動了“硬骨頭”門店計劃。在滿足市場條件，保證顧客滿意度、不影響現有門店經營表現及人員充足的情況下，循序漸進地選擇符合重新開業條件的“硬骨頭”門店，重新啟動開業可能性的門店為在“啄木鳥計劃”下關停的部分門店。

“啄木鳥計劃”和“硬骨頭”門店計劃都是從成本方面入手，暫時關停對業績產生較大影響的門店，及時止損，將更多的資源投入到有希望的業務中。同時，在組織管理機制上，海底撈進行了不斷地優化和調整，組織效率也得到了極大地提升。

恢復大區管理體系，打磨門店管理。各大區經理負責各自區域的門店運營，包括門店拓展、定價等工作；下設“家族長”，負責選拔培養門店經理、管理門店等工作；授權一線管理者，鼓勵大區之間良性競爭。

調整KPI考核，薪酬激勵模式轉型。在遵循核心管理理念的前提下，修改了各級干部的考核體系；推廣“低底薪、高分紅”的激勵模式，讓員工變成公司“合伙人”。

加強信息化布局，強化線上運營效率。2022年，海底撈搭建了線上產品缺陷提報系統，形成48小時內追蹤解決機制，提高了一線門店問題解決效率。

在兩大門店計劃和組織管理機制優化的雙重保障下，2022年海底撈的經營狀況就已經得到了初步改善，凈利潤由虧轉盈，達到了13.74億，同比增長113.02%。

圖1：2018-2022年海底撈營收及凈利潤變化圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報

綜合來看，海底撈是在降本的同時，將增效也放在了重要位置。恢復大區管理體系、修改干部考核體系和調整激勵模式，是將管理層人員轉變成了公司內部合伙人，并與公司整體或局部的經營結果進行綁定。這種方式，能夠讓各級員工為各自業績買單，業績高，分紅就高；反之，分紅就低。

02 領先優勢明顯

降本增效的目的最終會落在經營上，這里我們選擇了海底撈的競對公司，同為港股上市火鍋公司的呷脯呷脯，從銷管費效比和人效兩個維度進行分析，來判斷海底撈降本增效的結果。

首先，看銷管費效比。

銷管費效比，是營收與銷管費用之和的比，反映了企業在銷售和管理方面的控制水平和轉化效率。銷售和管理費用這類“公攤”，轉化效率越高，越能證明企業遠離了大企業病，越能證明企業的組織能力。

從銷管費效比的角度講，2020年是兩家企業的分水嶺。2020年之前，兩家企業的銷管費效比幾乎相同，并且呈現下降趨勢。企業業務處于擴張階段，必然會大量開店，因此在銷售和管理費用的投入會大大增加，銷管費效比就會減小。

2020年之后，兩家企業銷管費效比開始呈現不同的走勢。2021年海底撈銷管費效比持續下降，2022年開始反彈，這是由于在兩大計劃的實施下，控制住了銷售和管理的費用。

圖2：海底撈、呷哺呷哺銷管費效比對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報

其次，看人效指標，即人均營收和人均利潤。

我們對比了近幾年兩家企業的人效水平變化趨勢，以此來分析海底撈的變革方式究竟能為企業帶來多大影響。

從人均營收和人均利潤來看，2021年是兩家企業的分水嶺。2021年之前，兩家企業人效水平走勢基本相同，均呈現波動的狀態。但從整體來看，兩家企業的人效水平均呈現上升趨勢，企業經營狀況較穩定。

2021年，海底撈在啟動“啄木鳥計劃”后，效果顯著，人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依舊呈現波動狀態，甚至出現持續走低的趨勢。

圖3：海底撈、呷哺呷哺人均營收對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報

圖4：海底撈、呷哺呷哺人均利潤對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報

綜合來看，海底撈依然處于行業領先地位。雖然業績曾出現下滑現象，但由于“斷臂”及時，凈利潤迅速回正，各項指標均出現回升的情況。

03 海底撈做對了什么？

對于海底撈的這些降本增效舉措，穆勝咨詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺發表了以下看法：

1、企業要做大，必然要有擴張的野心，但當這種野心遭遇現實，必須要當機立斷、壯士斷臂。如果沒有這種果決，蘇寧、海航、恒大等企業的案例必然是前車之鑒。

2、壯士斷臂，并不意味著龜縮。降本只是“止血”，增效才能“健體”。海底撈很明智的地方在于，他們有降本之后的一系列操作，不僅通過“硬骨頭”計劃復活了一些有機會的門店，還通過組織管理機制的調整，進一步強化了競爭力。這告訴我們，增長機會一定有，再冷的寒冬也有，只不過需要企業積極調整而已。

3、 在經濟寒冬期，組織的調整其實就是三種套路，海底撈都進行了嘗試。一是劃小經營單元，靈活適應市場；二是強化激勵機制，讓員工的薪酬更多與經營業績聯動，海底撈體現為“低底薪、高分紅”的激勵模式；三是強化賦能機制，海底撈的“大區管理”“家族長”等制度，就是為了讓人才實現極度共享，滿足企業快速發展的需求。

4、在經濟寒冬期，市場蛋糕縮小，競爭更加激烈。但是，競爭的本質并不是“大力出奇跡”“死磕到底”，而是比誰更能洞察市場、誰的思維更靈活。在這個方面，海底撈顯然比競爭對手做得更好。事實上，不用好太多，好一點，就會得到截然不同的結果。

5、這個案例讓我想起一個故事。森林里兩個旅人路遇黑熊，于是開始跑命，一人問另一人，你為何跑得這么快？我們反正快不過黑熊呀。另一人回答，我只要比你跑得快就是了。經濟形勢是黑熊，但我們完全可以跑得比對手快。

6、在海底撈當前組織模式下，必然會對人、財兩類資源的投入進行精準核算，我推測他們必然有相應的效能管理措施，重點必然是人效管理。道理很簡單，只有讓員工為企業的投入負責并分享經營的成果，才能讓他們進入“合伙人”的狀態。只讓員工分享成果，不為企業投入的資源負責，激勵機制會扭曲，這也是大多數企業犯的錯誤。