文 | 刀法研究所 晶敏
業(yè)內(nèi)唯一營收超百億品牌，連續(xù) 9 年中國市場份額第一。這是海瀾之家交出的最新成績單。
2022 年，海瀾之家實現(xiàn)營收185.62 億元，凈利潤21.55 億元，并以4.6%的市場份額超過安踏、阿迪達(dá)斯、雅戈爾等，繼續(xù)坐穩(wěn)行業(yè)第一的位置。
不過比起業(yè)績，海瀾之家更為人津津樂道的是它的廣告。20 年前的魔性踢踏舞步和“一年逛兩次海瀾之家” slogan 流傳至今，“男人的衣柜”形象更是深入人心。
世紀(jì)初的海瀾之家正處于高光時刻，業(yè)績蒸蒸日上，備受潮流男士追捧——至少當(dāng)時還沒人說它土。如今，這個創(chuàng)始于 1988 年的品牌經(jīng)歷了毀譽(yù)參半的 35 年，終于走到了新舊交替的十字路口。
2020 年，海瀾之家正式宣布二代接班。時年 32 歲的周立宸擔(dān)任董事長，創(chuàng)始人周建平則退居幕后，頗有“扶上馬，再送一程”的意味。
非典型二代周立宸，清華畢業(yè)，未出國留學(xué)。接班前在公司基層磨練 8 年，為公司采購過紐扣，曾因坐地鐵上下班，而決定投放地鐵廣告。2017 年接任海瀾集團(tuán)總裁后，周立宸便啟動了年輕化轉(zhuǎn)型，相繼推出潮流品牌黑鯨HLA JEANS，女裝品牌 OVV 。
轉(zhuǎn)型之路，道阻且長。周立宸要面對的不僅是外部競爭，還有內(nèi)部的重重阻礙。刀法研究所梳理了海瀾之家 35 年發(fā)展史，總結(jié)出使其穩(wěn)居第一的兩大優(yōu)勢，以及轉(zhuǎn)型之困的三個難題。
01、優(yōu)勢一：高效供應(yīng)鏈
在服裝行業(yè)，海瀾之家是少數(shù)能在產(chǎn)品層面做到極致性價比的品牌。通常服裝品牌的加價倍率（零售價和成本價的比率）在 5-10 倍之間，超過 10 倍的也不在少數(shù)，而海瀾之家只有 3 倍左右。旗下的家居集合店海瀾優(yōu)選，加價倍率平均只有 2.5 倍。
極致性價比背后離不開兩大優(yōu)勢：堅實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
海瀾之家采用“平臺+品牌”的連鎖經(jīng)營模式。通俗來講就是生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)全部“外包”，公司專注于品牌、供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和較高的投入產(chǎn)出比。
在供應(yīng)鏈端，海瀾之家提供倉儲管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管理等服務(wù)，在銷售終端則通過對加盟店的類直營管理，實現(xiàn)門店統(tǒng)一管理和快速擴(kuò)張 。
圖片來源：海瀾之家財報
從上圖可以看出，海瀾之家更像是一家品牌管理公司。其產(chǎn)品由直接向供應(yīng)商采購而來，采購合作模式則包括不可退貨模式和可退貨模式兩種。
可退貨模式下，海瀾之家可以在當(dāng)季銷售結(jié)束后，向供應(yīng)商剪標(biāo)退還滯銷產(chǎn)品。這等于把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。只有在簽訂不可退貨采購合同的情況下，才由公司承擔(dān)滯銷風(fēng)險。
根據(jù)財報，目前海瀾之家的采購模式以“可退貨為主，不可退貨為輔”，這大大降低了它的供應(yīng)鏈成本。
另一方面，海瀾之家通過供應(yīng)鏈端的智能化改造，跑通柔性供應(yīng)鏈，使其能供根產(chǎn)品銷量快速反應(yīng)。公司還會參與供應(yīng)商的信息化建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、面輔料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，從源頭提升性價比。此外，海瀾之家還會通過供應(yīng)商評級，不斷篩選、優(yōu)化合作供應(yīng)商，以保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
采購來的產(chǎn)品會在海瀾之家總部物流園區(qū)統(tǒng)一入庫，然后經(jīng)過信息化系統(tǒng)配貨、揀選、發(fā)貨。根據(jù)購物中心、傳統(tǒng)百貨等不同商圈定位及客群特點，分析銷售情況，匹配調(diào)整不同門店的貨品結(jié)構(gòu)。每件產(chǎn)品的吊牌中都內(nèi)置芯片，以實時反饋銷售情況，為上游供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)支撐。
圖片來源：海瀾之家財報
海瀾之家對供應(yīng)商的管理是強(qiáng)勢的，而后者能夠接受種種約束條件的理由只有一個：銷量夠多，能賺到錢。
02、優(yōu)勢二：規(guī)模效應(yīng)
2022 年，海瀾之家旗下所有品牌門店總數(shù)達(dá)到 8219 家，遍布布全國 31 個省(自治區(qū)、直轄市)，覆蓋 80% 以上的縣、市。其中，海瀾之家主品牌全國門店為 5942 家，凈增開業(yè)門店 270 家，直營店占比提高到 17.74% 。
和供應(yīng)鏈管理類似，海瀾之家也發(fā)展出一套成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)管理方法。
海瀾之家的線下銷售采用直營、加盟和聯(lián)營模式，渠道主要分布于全國縣級及以上城市核心商圈的步行街、百貨商場、購物中心等。
圖片來源：海瀾之家財報
直營模式不必多說，由海瀾之家自己負(fù)責(zé)門店管理并承擔(dān)門店運(yùn)營的費用。值得一提的是海瀾之家對加盟商的“類直營”管理方式。
海瀾之家的加盟商擁有加盟店的所有權(quán)，且不用付加盟費，也不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險。門店的管理、商品、員工培訓(xùn)全都由公司負(fù)責(zé)。海瀾之家對門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理包括形象策劃、供貨、指導(dǎo)價格、業(yè)務(wù)模式、服務(wù)規(guī)范等等，相當(dāng)于除了門店，其他都是海瀾之家自己的，加盟商只需要和公司銷售分成。
聯(lián)營模式則是海瀾之家和百貨商場、購物中心合作，公司提供產(chǎn)品及銷售管理，百貨商場、購物中心提供場地和收款服務(wù)，收入和加盟商一樣銷售分成。
03、難題一：品牌定位難以回答“我是誰？”
從生意角度，海瀾之家確實是一家會賺錢的公司。但能賺錢的品牌就是好品牌嗎？
海瀾之家最近一次被公眾廣泛討論，是官宣新代言人張頌文的烏龍事件。為了搶到張頌文代言的首個品牌這一頭銜，海瀾之家連代言人官宣海報都沒來得及拍，直接把粉絲拍攝的照片放進(jìn)官宣文案。被發(fā)現(xiàn)后，海瀾之家迅速刪文，并撤下物料。
這一宣傳事故，只是其在品牌營銷層面的“不專業(yè)”的一次具象化體現(xiàn)。刀法研究所追溯了海瀾之家的代言人軌跡，發(fā)現(xiàn)它的標(biāo)準(zhǔn)模糊不定，本質(zhì)上是品牌定位不清晰，以至于已經(jīng)無法對用戶準(zhǔn)確回答“我是誰”這個基本問題。
從印小天、杜淳到林更新，海瀾之家一定程度上提升了時尚度和品牌形象。當(dāng)時品牌的意圖也很明確：高端化和年輕化。但與林更新解約后，海瀾之家先后簽約了周杰倫、許魏洲、張頌文，效果卻不盡如人意。如果說周杰倫還能帶來一定曝光量，那么許魏洲可以說是無效代言的模版了。
代言人定位搖擺不定之外，海瀾之家較大的營銷投入還包括贊助春晚和中國男足。一方面與王濛、武大靖合作，在新媒體端制造熱梗，另一方面著重加強(qiáng)與央視、人民網(wǎng)、新華網(wǎng)等主流媒體合作。可見在品牌營銷端，海瀾之家暫時還無法全然擁抱新趨勢，團(tuán)隊在判斷力和執(zhí)行力方面的專業(yè)性也有待加強(qiáng)。
04、難題二：年輕化改革的內(nèi)部阻礙
海瀾之家的年輕化改革之路早在 2017 年就開始了。但目前為止，還沒能扭轉(zhuǎn)它在用戶心中的品牌形象。品牌營銷是一方面，更深層的原因，則是公司內(nèi)部組織的老化。
為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，海瀾之家專門成立了新零售公司，從產(chǎn)品和渠道兩方面布局年輕化。
產(chǎn)品層面，海瀾之家把國潮、街頭、運(yùn)動等流行風(fēng)格都試了一遍，并且嘗試通過 IP 聯(lián)名拓寬客群。這些業(yè)內(nèi)通用且被驗證有效的方法，對于海瀾之家的品牌形象重塑而言，卻收效甚微。
細(xì)看它所謂的“熱門IP”系列產(chǎn)品就不難找到答案：虎虎生風(fēng) T 恤系列，推出“道法自然，山水人間”衛(wèi)衣系列......雖然文案都在極力渲染年輕、活力感，但產(chǎn)品設(shè)計和海報風(fēng)格透露出“年齡感”也顯而易見。給人的觀感就像不服老的中年男人，努力想融入年輕人的圈子，卻不管他們真正喜歡什么。
品牌年輕化從來不僅僅是在產(chǎn)品上多幾個印花，而是一套需要深入組織內(nèi)部的系統(tǒng)化工程。關(guān)系到公司的決策方式，是否真正理解用戶需求和喜好，并以此為決策依據(jù)，而非以管理層的審美、喜好和經(jīng)驗做決定。
同時，為了滿足不同消費群體的需求，海瀾之家采取多品牌運(yùn)營策略，布局男裝、女裝、童裝、生活家居等細(xì)分市場。除了上文提到的海瀾優(yōu)選、黑鯨HLA JEANS，女裝品牌 OVV 之外，還有童裝品牌男生女生，嬰童品牌英氏 YeeHoO ，并成為奧地利滑雪品牌 HEAD 服飾品類在中國大陸及港澳臺地區(qū)的獨家授權(quán)商。
在渠道層面，海瀾之家的年輕化主要通過拓展抖音、快手等線上平臺的業(yè)務(wù)實現(xiàn)。
2022 年，公司線上實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 28.56 億元，同比增長 4.80% ，收入占比從 2021 年的 14.02% 提升至 15.95% 。在抖音、快手建立自播矩陣，積極參與平臺活動，借助短視頻營銷，入駐 TikTok 布局海外直播業(yè)務(wù)，這些轉(zhuǎn)型的必備動作，海瀾之家一個也沒有落下，結(jié)果也轉(zhuǎn)化成了數(shù)字—— 2022 年，海瀾之家生產(chǎn)了過萬支原創(chuàng)短視頻，抖音短視頻播放量達(dá)到 6 億次。
而多品牌戰(zhàn)略和新營銷策略能夠奏效的關(guān)鍵，依然是“洞察用戶需求”這個基本問題。如何讓產(chǎn)品和營銷和用戶有效溝通，而不只是自嗨，是海瀾之家現(xiàn)階段面臨的課題。
05、難題三：老大難的“存貨高企”和“研發(fā)費用低”
公司發(fā)展至今，海瀾之家被長期詬病的兩個問題“存貨高企”和“研發(fā)費用低”依然存在。
2022 年財報顯示，公司期末存貨 94.55 億元，同比增加 6.44% ，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 298 天，較去年增加 65 天。雖然按照可退貨條款，海瀾之家可以將部分庫存原價退還給供應(yīng)商，但存貨除了反應(yīng)商品跌價風(fēng)險之外，還會占用流動資金，增加經(jīng)營成本和風(fēng)險，一旦庫存過大，甚至可能切斷現(xiàn)金流。
除了資金方面，庫存更大的危害在于影響商業(yè)決策。比如為了消庫存而降低出新品的速度，經(jīng)銷商也會庫存折價拒絕進(jìn)新品。庫存過大還會加大數(shù)據(jù)管理難度，導(dǎo)致對款式熱度的誤判，導(dǎo)致缺貨，使“高庫存、高缺貨并存”。
這也是為什么海瀾之家的高額存貨一直被詬病。但深入研究海瀾之家的商業(yè)模式后，我們發(fā)現(xiàn)它的“存貨”與通常的“存貨”概念并不相同。
區(qū)別于其他品牌的加盟商買斷制，在海瀾之家的類直營管理模式下，所有銷售渠道的貨品也歸其所有。這就意味著，海瀾之家的存貨不僅僅是倉庫里貨品，還包括了銷售渠道的貨品。因此，將它的存貨與其它品牌的存貨比較，并不能得出有效結(jié)論。
至于研發(fā)費用，同樣有概念上的出入。由于供應(yīng)商管理模式，海瀾之家的一部分研發(fā)投入用于與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品，而這部分費用難以計入公司的研發(fā)費用中。在設(shè)計流程中，海瀾之家主要負(fù)責(zé)最關(guān)鍵的開發(fā)提案和最終選型環(huán)節(jié)，非核心的設(shè)計打樣等業(yè)務(wù)由供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊負(fù)責(zé)。
在與供應(yīng)商共享開發(fā)設(shè)計資源的模式下，海瀾之家能最大程度地減少研發(fā)投入，本身是節(jié)約成本、提升產(chǎn)品性價比的有效方法。但當(dāng)外界將此視為影響產(chǎn)品質(zhì)量的負(fù)面因素時，海瀾之家不得不做出回應(yīng) —— 2022 年，公司研發(fā)人員的數(shù)量 963 ，研發(fā)費用 1.94 億元，同比增長 56% 。
而在刀法看來，外界對于海瀾之家在存貨和研發(fā)費用方面的誤解，本質(zhì)上還是品牌對外溝通的問題。長期以來品牌營銷意識的缺失，導(dǎo)致了品牌形象的墜落以及一連串的連鎖反應(yīng)。
06、分析師點評
海瀾之間能穩(wěn)坐中國男裝行業(yè)第一，有其在供應(yīng)鏈和銷售渠道方面的堅實護(hù)城河。高效的供應(yīng)鏈能夠促進(jìn)銷量，而銷量提升又能反哺供應(yīng)鏈，二者相輔相成，成就了海瀾之家的極致性價比。這是其他品牌難以模仿、復(fù)制的優(yōu)勢。
與其同時，海瀾之家也是一家典型的“悶聲賺錢”的企業(yè)。創(chuàng)始人幾乎不接受任何媒體采訪，對于品牌建設(shè)和用戶溝通，更多是形式上的投入。
刀法認(rèn)為，品牌和人一樣是有社會關(guān)系的，品牌形象的建立，是在與用戶持續(xù)不斷的真誠溝通中逐漸成型的。海瀾之家的確是一家會賺錢的公司，但至少從這個角度看，它還不能成為一個好的品牌。