文|新消費智庫 李雨行
編輯|竺天
巴奴火鍋、吉祥餛飩、墨茉點心局、廖記棒棒雞、書亦燒仙草等等我們耳熟能詳的品牌，背后都站著同一個身影——絕味食品。
沒錯，就是那個和周黑鴨、煌上煌并稱為“鴨脖三巨頭”的絕味食品。雖然這兩年絕味的股價跌跌不休，較2021年105.5元/股的高點已跌去六成，市值蒸發超420億元。但實際上，在全國擁有14000家連鎖門店的絕味不僅僅是要做“鴨王”，其這些年更是想轉型成為中國食品餐飲消費領域“隱形騰訊”。
在近日上交所的一份問詢回復中，絕味將這些年龐大的投資版圖“公之于眾”。截至2022年末，公司通過9家投資基金，投資了59家餐飲食品企業，共斥資18.47億元。領域涉及鹵味賽道、新餐飲、復合調味料以及產業鏈上中下游。
圖片來源：新消費智庫
作為絕味背后的掌舵人，今年55歲土生土長的武漢人戴文軍，靠一根小小的鴨脖，將其做成了一門年營收66億元的生意。殊不知在打造出鹵味巨頭后，戴文軍一直試圖借助資本的力量，不斷孵化“新勢力”，為公司打造第二增長曲線。
但今時不同往日，其不僅要守“鹵味江山”，畢竟“萬物皆可鹵”的趨勢讓消費者在品牌和品類上都有了更豐富的選擇。另一方面在打造“新勢力品牌”之路中，多元布局、多品類、多品牌運作，對絕味無疑是另外的考驗。
01 18年“鴨王”之路
曾幾何時，在小龍蝦、螺螄粉搶占年輕人餐桌宵夜的“C位”之前，鴨脖絕對是妥妥的“宵夜之王”。因為其麻辣鮮香、口感刺激、過癮等特性，讓其即使是在20年前，也是當時年輕人的心頭好。
但現在的鴨脖早已不是當初的“鴨脖”了。“隨便兩三樣就動輒百元”的鴨貨價格正在勸退年輕人。要知道，95后年輕人的消費觀念早已發生了變化，更不要說Z世代的多金“豪”與可愛“萌”。
他們這屆年輕人不再迷信大牌，更加追求產品的性價比。“該花花該省省”是他們的宗旨，畢竟可以買貴的但不能買貴了。
最主要的是，當前已不是20年前那個鴨脖從無到有的市場了，現在年輕人更需要的是從有到優的產品，并不僅僅體現在價格上的“優”。
可以說，戴文軍最初能夠從鴨脖市場突出重圍，就是抓住了成為連鎖巨頭的核心秘密——“快”，即快速抓住紅利、快速啟動，通過加盟，迅速站穩腳跟。
這背后，其實鴨脖的市場并不飽和。要知道當時的鴨脖市場還是各自為王的時代。在2005年戴文軍創辦絕味鴨脖時。久久丫的創始人顧青將鴨脖帶到上海扎根；扎根江西的煌上煌，營收已突破千萬；在武漢誕生的周黑鴨也已在當地闖出了一番名氣。
除了“快”，戴文軍也把握住了規模競爭的精髓，即連鎖化。早期，戴文軍定下“以加盟為主的渠道擴張”，成立后的第一年，絕味就在湖南開出61家店。一年后打破“地域局限”的絕味走出湖南，發力江西、深圳等地，門店數量增長開啟“滾雪球”模式。
那些年是鴨脖市場江湖混戰的年代。誰也不曾想到，2011年絕味在拿到九鼎系和復星創投的投資后，開啟了“開掛”模式。在2017年成功上市后，借助資本翹板的絕味最先打響全國化布局之戰。如今絕味門店數量已突破14000家，是國內僅有的四家萬店品牌之一。
數據來源：東方財富Choice數據，圖片來源：新消費智庫
公司的營收規模也從2015年的29億元增長至2022年的66億元。遠超周黑鴨的23.4億元和煌上煌的19.5億元。同期凈利潤則從3億元增長至2021年的9.67億元，翻了三倍。
但狂奔20年的鴨脖市場，難逃行業周期的定律。中國食品產業分析師朱丹蓬告訴新消費智庫，“絕味們”需要面對品類整體老化、消費疲勞的現實。
他認為，絕味的發展已經到了一個“雙天花板”的瓶頸，即行業天花板和自身天花板。
實際上，自2019年絕味開始改變“跑馬圈地，飽和開店”的營銷策略，轉而走“深度覆蓋，渠道精耕”路線。但精細化運營也并沒有讓絕味的盈利能力更上一層樓。
數據來源：東方財富Choice數據，圖片來源：新消費智庫
從數據來看，絕味的凈利增長自2017年達到31.93%后，便連續下滑，至2019年只有25%的增速。受疫情影響，絕味的盈利變得越來越困難，2022年公司凈利潤更是達到上市以來的“谷底”，僅有1.73億元。
戴文軍或許也感受到了，經過無限擴張的絕味，已經完成了那個從0到1跑馬圈地的階段。該為絕味開辟新的戰場了。
早在2018年，戴文軍曾表示，絕味將在現有產品領域優勢地位的基礎上，整合國內優秀的餐飲和食品連鎖企業，分享食品餐飲消費升級紅利，加快建立美食生態圈。
02 增長的焦慮
面對絕味的增長瓶頸，戴文軍選擇了破圈和擴圈。
2013年，絕味以1.68億元強勢入股上游產業鏈，投資肉鴨繁育、養殖、屠宰、加工的企業塞飛亞，以24.17%的持股比例成為其第二大股東。
有了穩定的上游供應，疊加門店規模和供應鏈優勢，以及“一個市場、一個生產基地、一條配送鏈”的生產經營模式，這種分布式產能為絕味帶來了絕對成本優勢。2021年，公司單位成本為25.87元/千克，低于同行煌上煌29.97元/千克，周黑鴨34.36元/千克以及紫燕食品34.34元/千克。
圖片來源：國元證券
從打通產業鏈戴文軍嘗到了對外投資的甜頭，也讓他看到了借助資本力量可以幫助自己實現一個更大的“美食資本版圖”。2014年，絕味食品出資成立深圳網聚，成為公司旗下專門的投資平臺。
按照戴文軍構想的，圍繞“鹵味”打造絕味的第二增長曲線，以及圍繞新餐飲、特色調味品頭部連鎖企業進行基礎設施布局的第三增長曲線。這也是絕味公司對外投資的美食生態戰略，覆蓋了鹵味、新餐飲、復合調味料以及產業鏈上中下游四個方面。
實際上，在自己擅長的鹵味賽道，深耕18年的絕味，已經將連鎖標準化那套模式玩得爐火純青，而投資這些鹵味新品牌，更多的是幫助其在不同細分品類上尋找新增長點。比如除了直接參股鹵江南，還重倉了廖記棒棒雞，以及阿滿百香雞、盛香亭等品牌，加碼熱鹵賽道。
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除了鹵味，2017年之后，絕味食品通過網聚資本與餓了么成立絕了基金，與番茄投資成立番茄叁號，以及與騰訊、克明面業、鹽津鋪子以及洽洽食品等成立新津肆壹伍等九支基金。絕味通過這些基金投出了千味央廚、和府撈面、廖記棒棒雞、書亦燒仙草等“明星品牌”。
但這么龐大的美食版圖卻還沒有給絕味帶來豐厚的投資收益。自2017年至2022年，公司連續6年的投資活動現金流量凈額均為負。不僅如此，近三年公司長期股權投資收累計虧損2.85億元。
03 既要又要還要？
對于18歲的絕味來說，既想守住鹵味江山，又想孵化出一個個“網紅爆款”品牌，還要保持業績增長，并非易事。
從戴文軍早在2014年就開始為絕味布局投資尋找第二、第三曲線的決策無疑是正確的，但多元布局、多品類、多品牌運作，對絕味來說無疑是更大的考驗。
實際上，近些年抓住新消費趨勢的新品牌正在不斷涌現。包括鹵味零食品牌王小鹵、熱鹵食光、鹵大媽、研鹵堂等。此外，三只松鼠、百草味等休閑食品品牌也紛紛布局鹵味零食。
這些玩家不僅玩法新，更是在不斷更迭與創新更多鹵味爆款。令戴文軍更意想不到的是，沖出的“王小鹵”會成為鹵味賽道的黑馬。
這幾年“網紅零食鹵味”品牌王小鹵可以說是風光無限。 “爆炸式成功”是外界給鹵味零食新品牌——王小鹵貼上的標簽之一，從《夢華錄》、《重生之門》到《長月燼明》、《安樂傳》等，王小鹵在大劇營銷上是搶盡風頭。
一個雞爪的生意能夠多大?王小鹵的創始人曾表示，至少應該有個30億。
套一句俗語，打敗絕味的不一定是鴨脖，還可能是雞爪。
不論是打造鹵味爆款或是創新，絕味更趨于保守。從絕味的產品矩陣來看，仍舊主要以鴨脖、鴨鎖骨等禽類鴨副產品為主，輔以毛豆、藕片等蔬菜類制品，蝦球、魷魚等水產品及千張等豆類制品。其創新也主要聚焦于口味創新，已打造招牌、黑鴨、醬鴨、五香、藤椒等口味。
如果說，在原本強勢的鹵味賽道，絕味不僅要另辟蹊徑，繼續打造“爆款”，以面對新玩家的挑戰。而在投資領域，絕味雖然布局廣泛，但似乎還沒有摸到賺錢的門道。為其貢獻主要投資收益的品牌，還處于虧損狀態。
圖片來源：國元證券
比如和府撈面，蘇日安門店已遍布超60個城市，擁有400多家直營門店數量，但這三年和府撈面營收僅從2020年的11億元增長至12.5億元，但虧損卻在不斷擴大，3年累計虧損超過7億元。另外其投資的上游養殖企業賽飛也是連續三年虧損，累計近3億元。
一位投資人表示，想要能夠走得長遠且給投資人帶來回報的品牌，需要具備的要素包括：獨特的產品或服務，能夠滿足消費者的需求；清晰的品牌定位和戰略，能夠在市場上占據一席之地；高效的運營能力和管理團隊，能夠保證品牌的持續發展；健康的財務狀況和盈利能力，能夠為投資人帶來穩定的回報。同時，品牌還需要與時俱進，不斷創新和適應市場的變化。
按照《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中提到，第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降。
如果在第一曲線到達巔峰并已經掉頭向下后才開始第二曲線，那無論是在紙上還是在現實中就都行不通了，因為第二曲線無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉。但從2022年絕味凈利潤同比下滑76%的數據來看，其自身經營正面臨不小的壓力，而當前其投資的品牌大多還處于孵化或虧損階段，尚未能成為公司凈利潤的支柱。
一位業內人士表示，當前國內餐飲市場競爭激烈，有很多品牌涌現，但能夠真正跑出來的品牌并不多。
未雨綢繆很難得，而篳路藍縷地開辟新領域，對于55歲的戴文軍和18歲的絕味，都是新挑戰。