文 | DoNews  文 林

編輯 | 楊博丞

任誰也未曾想到，世界500強之一的家樂福，有一天會因為“賴賬”被沖上熱搜。

7月31日，#家樂福被裁員工未拿到補償金#話題登上熱搜。綜合第一財經、北京商報消息，有家樂福前員工爆料稱，此前陸續接到裁員通知。但由于資金緊張，家樂福中國提出兩套方案讓被裁員工“二選一”：一是補償款分期支付，但可以支付全款；二是補償款打6折，可一次性支付。

根據網上流出的一份家樂福解除勞動合同通知書顯示，分期補償金將自通知之日的次月起，分12個月于當月最后一日前支付，每期支付金額為經濟補償金總額的十二分之一。這意味著，在不出現任何意外的情況下，被裁員工至少要一年才能收到全部賠償金。

那么，如果直接選6折補償金一次性拿走，會不會好一些？

并不會。

不少家樂福的員工表示，即便選擇了打6折一次性拿走補償金，也沒等到公司如期支付，擺明就是想“賴賬”。現在，一些被裁掉的老員工不得不選擇勞動仲裁來拿回屬于自己的錢。

曾經人頭攢動、家大業大的商超巨頭，到如今的關門閉店、慘淡收場，人們能看到的或許只是它出事時的“兵荒馬亂”，但其敗走之勢卻早有端倪。

一、“閉店潮”橫掃線下零售，傳統大賣場模式失勢

鬧得沸沸揚揚的裁員“賴賬”，與這些年家樂福的大規模關店脫不開關系。

今年3月，家樂福北京創益佳店宣布關閉、5月，家樂福會員店上海成山路停業、6月，家樂福北京馬連道店關店、家樂福深圳南頭店停止營業......不久前，家樂福天通苑店也張貼公示暫停營業。

根據家樂福中國母公司蘇寧易購發布的最新一季度報，截至2023年3月31日，家樂福在中國擁有門店114家，較截至2022年12月31日的147家門店縮減了33家。而眾多門店的關停，或將直接關聯家樂福裁員。

當然，深陷“關店潮”的也不只有家樂福，沃爾瑪、永輝、永旺、家樂福、新瑪特、大潤發、華潤萬家等，這些人們耳熟能詳的連鎖大超市，都正在淡出我們的視線。

有公開數據顯示，2020年至2022年，沃爾瑪在國內共關閉60余家門店，僅2023年以來，沃爾瑪便關閉了位于長春、陜西、江西、山東、北京等地的門店；過去三年里，永輝超市共關閉了近400家門店，目前永輝門店數量為1000家左右；就在家樂福裁員上熱搜的當天，太平洋百貨徐匯店也官宣即將謝幕，這意味著太平洋百貨將徹底退出上海市場。

大型商超沒落背后的原因，是復雜的內因與外因交疊在一起。

從競爭力來看，傳統大型商超的大賣場模式有四個核心競爭力：貨全、價低、便捷、保真。彼時電商還未起勢時，相比于國營商店的專柜化，大型超市森羅萬象，生鮮、零食、家電等應有盡有。而大賣場模式的無限制區域、島型布局，更是給消費者帶來了“一站式購物”的爽快。

而現下，這四個競爭點伴隨著移動互聯網的升級被全面替代、攔截：

• 比貨全，淘寶、天貓、京東、1688等平臺供應鏈的SKU是大賣場的數倍；
• 比價低，很多平臺都直接對接廠家跳過了大賣場這個中間商環節，并且自營物流以降低成本，一些社區團購甚至能提供成本價之下的引流價格；
• 比便捷，當日達、次日達、閃電倉等新興業態，讓消費者足不出戶就能買到自己心儀的商品，大型商超則成了偶爾周末才會去的購物地；
• 比保真，線上O2O通過實時可溯源的平臺，讓每一批貨物都能做到來路清晰，鏈條完整。

如果說上面這些可以歸為市場環境改變的外因，那么很多大型商超在面對變化時的懈怠與不敏感，就是不可推卸的內因了。

早年間是賣方市場，渠道話語權掌握在大型商超手里，品牌和供應商是相對處于弱勢地位的，只能求著商超上架，家樂福也正是“上架費”的發明者。交了上架費的才能入場，交不起的只能被擠出去，這樣就導致一些創新產品只能在網上尋求空間。

后來隨著互聯網的大力發展，零售行業發生了翻天覆地的變化，互聯網對它進行了大量賦能，進而逐漸取代了商超的市場份額。

而多年來對品牌方、供應商費用的依賴，結果就是商超內部采購部門選品嗅覺減弱，貪腐也如影隨形。同時，在運營服務上也麻痹大意，最為明顯的是很多傳統商超在商品、陳列、體驗十分相似，貨和場越來越趨于同質化。

總之，傳統商超現在的困境既有市場變遷的施壓，也有自身缺乏危機感的落后。而不斷興起的新零售業態，給傳統商超帶來了生存危機，也進一步倒逼他們自我改革。

二、新興業態沖擊大賣場，平民超市仍不可替代

現如今，在線上電商、即時零售、社區團購等種種圍剿下，傳統商超如果想要突出重圍，首先要清楚線下超市有哪些不可替代的優勢。

首先，線下超市提供了一種線上購物永遠無法滿足的身臨其境感。

線下商業空間所能提供的“情緒價值”不可替代，消費者更期望通過逛超市來獲得生活的真實感。特別是當下社會節奏越來越快，閑暇的時候逛逛超市已經成為一種解壓方式。

而在很多三四線城市，超市除了是零售展示和賣場之外，還是一種隱形的熟人經濟，方圓幾公里的消費者會出于對本地店鋪的信任和習慣頻繁地光顧。

因此，可以預見，線下超市的一些功能確實會因便捷和效率讓渡給其他新興的零售業態，但其不見得會完全消失，未來線下超市和線上超市會以一種互補的形式存在。

其次，傳統商超依然是生鮮食品的消費主場。

據艾瑞咨詢發布的《2021年中國生鮮電商行業研究報告》顯示，生鮮品類的線上滲透率仍較低。而其他生活必須品線上滲透率增長均明顯高于生鮮，印證了生鮮在商超扮演了不可取代的角色。

究其原因，生鮮品類不易保存、物流成本高、損耗高等特點天然形成了電商滲透的障礙。同時，生鮮品類的另一大特點是復購率較高，具有剛需、高頻的特性。據觀麥企研社數據，2021年有超過50%的生鮮消費者，每周線下購買水果、蔬菜2次以上。

而波士頓咨詢數據則顯示，60%的消費者在購買生鮮產品會交叉購買其他品類。供應鏈壁壘和消費頻次，決定了生鮮品類具備超凡的引流能力。因此，生鮮品類不僅是傳統商超盈利的發力點，也是拉動商超整體消費力的重要板塊。

此外，平民超市不可或缺。

當家樂福、沃爾瑪、大潤發這類平價超市越來越少，取而代之的是山姆、盒馬、開市客、麥德龍等高端會員超市。雖然從商業角度來看，這些大型傳統商超在新業態、新時代的沖擊下，愈發不“能打”，但從現實生活來講，不是所有人的經濟實力都消費得起進口食品、高端超市，更不是所有人都將生活品質放在第一、“精益求精”。

可讓人感到擔憂地是，隨著平價超市的接連退場，普通老百姓可以逛的便宜商超將越來越少，只能對著手機網購。這意味著在消費方式的選擇上，普通老百姓正或主動、或被動地在逐漸失去線下購物的場景和選擇權。僅是基于這一點，傳統商超就有著存在和自救的必要性。

三、深化購物場景體驗，打造零售“第三空間”

目前，傳統賣場供給已趨近飽和，但線下實體零售依然蘊藏著巨大的機會。據2022年尼爾森IQ發布的《把脈中國零售的律動》報告顯示，雖然當前實體零售行業承壓較大，但在中國快消品零售渠道結構中，線下實體零售仍占60%，展現了強勁的韌性。

基于此，面對當下群敵環視的市場環境，傳統商超除了迎難而上、對新的市場形勢做出反快速應外，更重要的是揚長避短，根據消費者的消費習慣和趨勢進行適應性的調整。

第一，提供線上服務，加強全渠道布局。

據O2OMind平臺《2022年一季度零售品牌O2O業績分析報告》數據顯示，2022年第一季度總營收超過了23.53億，同比增長21.5%，而在大賣場到家業務方面，沃爾瑪營收高居國內榜首。

這說明，大賣場帶來的消費欲望并沒有消弭，很多消費者在意的不是配送的價格，而是能不能配送。

當在適當減輕配送價格后，消費者更加看重的一定是便利性，尤其是在即時零售盛行的當下，超市不能送貨到家、不去建設和運營線上渠道，會顯得十分“格格不入”。

此外，傳統商超接入線上配送系統，不僅能夠獲取更多的銷售機會和增長空間，也有利于做好做客戶數據的沉淀和轉化，形成自己的客戶群流量池。

第二，加大生鮮布局，多種業態互補

目前，很多線下超市通過加大生鮮品類布局，來帶動商超整體的消費力，已成為明顯經營趨勢。例如永輝超市，其核心優勢是建立起了具有低價優勢的生鮮零售壁壘，通過“少量+高頻+低毛利”的生鮮帶動“大量+低頻+高毛利”的其他商品。

同時，傳統商超也可開設倉儲會員店、折扣店、生鮮體驗店等與原有業態形成互補。

盡管近幾年沃爾瑪也頻頻關店，但得益于線上渠道和山姆會員店的拓展，沃爾瑪中國2024財年Q1（2023年2月1日～4月30日）凈銷售額為53億美元，同比增長28.3%，可比銷售額增長25.5%。其中，山姆會員店自有品牌Member's Mark有46%的銷售增長。

永輝超市就比較“忙”了，曾對標盒馬推出“超級物種”，定位優質生鮮食材體驗店；又布局永輝Mini店，與大店形成互補；還探索“倉儲店”模式，經營民生流量型商品，主打“天天平價”。先不說成效如何，就這個積極求變的態度，就值得很多墨守成規的傳統商超學習。

第三，從代銷賣貨思維，轉變到選品服務思維

要知道，如今的零售底層邏輯已發生變化，產業鏈主導者地位已從廠家、渠道向消費者轉移。而當消費者話語權提升，并對大賣場的“無限”貨架開始產生疲憊，新一代消費者更愿意為“選品”和“服務”的增值而付費。因此，傳統商超也應該把壓榨供應商的代銷模式，轉換為對消費者負責的選品與服務模式。

例如山姆會員店之所以會火爆，是因為里面的選品確實很獨特，而且上量之后能打低成本，真正意義上做到了相對物美價廉以及產品的差異化。

而服務則要從全流程體驗入手，為用戶提供一種互動感，包括用戶與賣場之間的場景互動（燈光、音樂、主題風格等氛圍感），商超服務人員和用戶的交流（導引、試吃、便民服務等），這都是線上無法提供而線下具有優勢的“第三空間”。

第四，加碼市場下沉，尋求增量空間

2022年我國GDP千億縣增至52個，其中“最牛縣級市”昆山的GDP總量突破5000億元，超過了8個省會城市，其市場容量可見一斑。大城市品牌多，業態多，競爭大。因此，不要只把重點放在大城市，不妨“調轉槍頭”，進軍縣鎮級市場。縣城人口基數大，購物氛圍濃，那里的消費者或許會更喜歡大賣場的模式。

總之，隨著科技的發展和消費需求的轉變，對很多傳統的大型商超來說，已經很難重溫舊日的榮光。重新調整業態的架構與運營，做好全場景、全渠道的布局，在選品、購物體驗、便利性上真正滿足用戶的需求，打出差異化優勢，才是傳統商超轉型的重點方向。