文 | 觀潮新消費 青翎
編輯 | 杜仲
在眾多的消費品中，文具是獨樹一幟的存在。
它的主流消費人群——學生——依附于家庭，沒有經濟自由，而當他們畢業摘下學生身份，文具便與他們再無瓜葛。
有限的消費支出疊加單一的功能屬性，注定了文具難以賣出高價。同樣是教育投資，家長們愿意豪擲千金報班買課，卻把10元一支的中性筆稱作“消費刺客”。
但好在實行了37年的九年義務教育為中國培養出了足夠多的學生，憑借龐大的消費體量，文具行業依然涌現出了諸多巨頭。
比如，作為支配了幾代人學生生涯的文具巨擘，晨光股份在2022年斬獲了近200億營收，凈利潤達到12.82億元。據中研網數據，在國內文具行業中，晨光以9.7%的市占率位居第二，僅次于得力。
但巨頭的外殼裹藏著隱憂。反映在財報上，2022年，晨光的書寫工具、學生文具銷量均有不同程度的下滑。
為了扭轉頹勢，晨光開啟了企業采購、晨光生活館以及九木雜物社等一系列新業務，試圖尋找第二曲線。目前來看，盡管企業采購業務增速迅猛，但利潤貢獻有限，毛利只有其他業務的一半；而晨光生活館、九木雜物社等新零售業務尚在虧損泥潭中掙扎。
在很多人看來，文具是個“沒有明天”的行業，但事實果真如此嗎？
于國產品牌而言，第二曲線不應該成為第一曲線增長乏力下的被動應對，在創新之前，先要“守正”
貿易、生產、品牌：晨光“三級跳”
上世紀80年代后期，中國發生了幾件事：
1986年，中國開啟九年義務教育；1987年，中國迎來第三輪嬰兒潮的最高點；1989年，以救助貧困地區失學少年兒童為目的的“希望工程”啟動。
人口與教育的雙重紅利，于90年代率先在文具行業釋放，這也是晨光誕生的時代。
1989年，晨光的創始人陳湖雄拿著親戚們借的500元開始在文具行業闖蕩。彼時，國內生產文具的廠家較少，產品較多依賴進口，于是從代理銷售日本、韓國等進口文具開始，陳湖雄陸續與全國各地新華書店建立起業務聯系。
但外貿生意隨著亞洲金融危機的蔓延陷入困境。1997年前后，在金融危機重災區的韓國，制造業浪潮衰退，諸多中小文具企業宣告破產，失去貨源的陳湖雄決定由貿易轉向生產。
1997年，“晨光”商標正式啟用，確立了從貿易到生產的轉型路徑。
貿易和實體工業對企業的能力要求千差萬別，但陳湖雄再次得到了時代的垂青。恰逢國有企業改制熱潮，其中文具領域比較突出的就有上海制筆基地，不少技術人員在企業倒閉后面臨轉型問題。
國企的人才資源溢出，成為陳湖雄轉型的支點。1999年，晨光生產基地落在上海奉賢，自有品牌“晨光”誕生。2000年后，陳湖雄開始親自負責一線的生產管理，并于2年后推出了中國首支按動中性筆k35。
晨光之外，真彩、齊心、得力等國產文具巨頭也開始嶄露頭角：
1996年，真彩先人一步研發出了拳頭產品“真彩009中性筆”，成為中性筆的開山鼻祖；
2000年，和陳湖雄同樣出身于貿易的陳欽鵬在深圳成立了齊心；
誕生于80年代的得力，更是在2000年就創下了2.8億的產值。
……
文具行業是典型的勞動密集型產業，入局門檻低，產品同質化嚴重。為了從競爭中脫穎而出，從2004年開始，陳湖雄把業務重心放在更具長遠意義的自主品牌建設上。
早年做韓國文具代理的經驗讓陳湖雄意識到中韓文具的差異，當時國內文具仍保持“質樸”的設計風格，款式老舊沉悶，而韓國文具新潮的圖案與時尚的設計更契合學生群體的喜好。
文具不僅是文具，還是學生群體中的“社交貨幣”，意識到這一點的晨光創造性地提出了學生文具的概念，并打出響亮的口號：“每周一，晨光新品到”。
晨光幾乎每年都會上架超過1000款新品，還經常與熱門IP打造聯名產品，比如米菲兔、史努比、明曉溪等，數以千計的SKU橫掃全國文具店，承載著一代人對于學生時代的回憶。
光征服學生顯然不夠，畢竟學生的“金庫”握在家長手中。2008年，深諳中國家長考學心理的陳湖雄，身穿漢代長袍，親赴山東曲阜的孔廟祝禱，隨后推出了晨光爆款系列——“孔廟祈福考試筆”。
為了討個“金榜題名”的彩頭，中國家長總會心甘情愿為之買單，于是祈福筆一經推出便被搶購一空，至今仍是晨光的超級爆品。
相比之下，開創了中性筆的真彩，深耕筆頭設備的研發，卻忽視了外觀設計。兩家公司同時沖刺IPO那年，晨光的營收幾乎是真彩的3倍，用當時流行的說法便是：晨光的款，真彩的芯。
但文具作為快消品，光有產品顯然不夠，多年的代理經驗讓陳湖雄深知渠道才是制勝的關鍵。
在拓展渠道上，晨光與“插座大王”公牛的路徑如出一轍：不自建，靠收編。
文具本身高頻低價的特性，決定了線下店尤其是學校周邊的文具店是最重要的渠道終端。于是，晨光向文具店店主免費傳授產品搭配、貨架擺放經驗，店主有繼續售賣其他品牌產品的自由，但作為交換，他們需要掛上“晨光”的招牌。
2005年起，秉持收編策略的晨光，在短短3年內便開出了3.5萬家“晨光文具樣板店”。2009年，晨光在原有樣板店中挑選優質店面，包裝升級為加盟店，實現“統一定位、統一品牌、統一管理、統一采購、統一配送、統一服務”。
在終端零售店之上，晨光開發了“晨光伙伴金字塔”的三級經銷體系，覆蓋省、市、縣不同行政區域，每層實行唯一代理制。到上市前，晨光已經積累了29家一級代理商，近1200家二、三級合作伙伴，零售終端超過6萬家，覆蓋80%的學校商圈。
從貿易，到生產，再到自主品牌，晨光的發展歷程就是中國民營企業在時代紅利下成長為巨頭的樣本。2012年-2022年的十年時間里，晨光營收從19億元增長至199億元，凈利潤從2.25億元增長至12.82億元。
“摘不下”的文具
沒有永遠的紅利，只有時代的紅利。
中國制筆協會數據顯示，2020年-2022年，規模以上企業營收分別增長-1%、1%和3%，另據相關電商平臺數據，2022年淘系文具教育品類銷售同比下降8%。
反映在晨光的財報上，2018年和2019年，晨光傳統業務的營收分別增長18%和21%，但2020年增速直接腰斬為9%。
直接誘因是疫情。2020年疫情爆發后，學校停課，門店停業，晨光最為倚重的線下銷售場景遭受重擊。2019年，晨光的線下零售終端為8.5萬家，2020年這一數字變成了8萬家。
盡管晨光開辟了線上電商業務，并將其單獨歸在子公司晨光科技名下，近年來也嘗試了渠道專供、直播乃至會員運營等各種手段，但在晨光收入體系中，電商占比仍處低位，2019年-2022年，晨光科技營收占比分別為2.66%、3.61%、2.99%和3.2%。
2021年，疫情得到控制，學校復課，門店重新開張。然而，“雙減”政策于同年9月起全面落實，要求減輕義務教育階段學生作業負擔和校外培訓負擔，作業少了，“油墨”生意自然不好做。
更重要的是，疫情催化了網課的常規化，無紙化、電子化作業的普及大幅度降低了文具在學習中的使用頻率。
整體而言，2021年晨光的傳統業務依然獲得了17%的增速，直到2022年，這一數字由正轉負，變成-4%。
晨光試圖通過擴大用戶圈層來緩解壓力。
2013年，晨光啟動晨光科力普業務，以直銷形式為政府、企事業單位提供辦公物資、MRO工業品、營銷禮品、員工福利等商品采購服務。
過去數年，晨光科力普一直是晨光的“增長之光”：2016年實現收入5.16億元，營收占比11.06%；2022年營收達到109億元，占比達到54%，取代傳統文具業務成為營收主引擎。
但需要指出的是，晨光科力普毛利并不高，2022年的毛利率為8.35%，而其他業務毛利率均在30%以上，109億元的營收結算下來也僅有3億元凈利潤。
與晨光科力普同一年啟動的還有晨光生活館，晨光生活館起初定位于全品類一站式文化時尚購物場所，而后變為精品文具店，以8-15歲的學生作為主要消費群體，店鋪集中在新華書店以及復合型書店。
2016年，晨光推出九木雜物社，銷售的產品主要為文具文創、益智文娛、實用家居等品類，店鋪分布在各城市核心商圈的優質購物中心，以15-29歲的品質女生作為目標消費群體。
晨光生活館和九木雜物社是晨光對新零售模式的探索，華麗的裝修、核心商圈的選址以及精致的文創產品，既是對晨光日益老化的品牌形象的升級，也是對受眾群體的延展。
受制于體量，包含晨光生活館和九木雜物社在內的零售大店業務對營收貢獻有限。2022年，晨光零售大店的門店量為540家，其中九木雜物社的門店量達到489家，而晨光生活館在前者推出之后便逐年收縮，只剩51家。
但九木雜物社并未扛起營收的大旗，2022年，晨光零售大店實現營業收入8.8億元，同比下降16%，占比僅4.4%。此外，近三年來，九木雜物社始終處于虧損狀態，2022年虧損進一步擴大至3650萬元。
2022年3月，晨光文具發布公告稱，擬將公司證券簡稱由“晨光文具”變更為“晨光股份”。
晨光文具表示，更名后能更全面、準確地體現公司的業務情況，更好地體現公司業務及戰略布局，進一步強化企業形象與品牌價值。
此時，距離晨光開啟多元化業務剛好過去十年。從營收來看，以學生為主的文具業務占比已從上市初的90%降到42%；但從凈利潤來看，晨光依然有3/4的利潤來源于傳統的文具業務。
更名抹不掉晨光基因里的“文具”標簽，“文具茅”依然是它對外最亮眼的名號。
要創新，也要守正
過去數年，各個消費賽道都涌現出了新銳，唯獨文具行業如耄耋老人，始終不曾吸引年輕血液的加入。
中研網數據顯示，文具行業排名前五分別是得力、晨光、齊心、華茂和樂美，沒有一家誕生于21世紀。
文具是典型的慢周期行業，無論是品牌建設還是渠道深耕，朝夕之間難以完成，更何況與人口強綁定注定了它難以掙脫時代的束縛。
但另一方面，“慢”賽道往往能扛過經濟周期的更替。
正如晨光股份每年財報上都會提的那句：書寫工具、學生文具為單價較低的日常學習、生活用品，屬于收入彈性較小相對剛需的消耗品，對經濟周期波動并不敏感。
在這方面，日本是個值得參考的對象。日本的“文具四杰”——百樂、三菱、國譽和斑馬——這四家熬過了兩次世界大戰的百年老字號，時至今日仍能保持增長。
2021年，國譽的營業利潤同比上漲29%，百樂和三菱的純利潤分別同比增長43.7%與49.1%；2022年，在中國線下生意遭受重創時，國譽甚至還在上海開了第一家實體店。
質量是日本文具俘獲人心的關鍵。小紅書上“日本文具”的筆記達到4萬余篇，百樂、斑馬、三菱等文具巨頭的相關商品均達到上萬件，國譽的粉絲量甚至超過了本土的晨光。
豆瓣也存在一個成立了2年的“日本文房具部屋”小組，超過1萬人每天在小組里安利、種草。“耐用”、“好看”、“好寫”成為消費者描述日本文具的關鍵詞。
相比于國產品牌，日本文具往往在價位上高出一個區間。以中性筆為例，一支國產中性筆的價格多在1-3元的區間，中高端的在3-5元，而日本品牌的中性筆售價多在5元以上，百樂天貓旗艦店的基礎款中性筆更是10元起步。
不過，即便成了“消費刺客”，也擋不住大家心甘情愿被文具“刺一刀”。
一方面，如今00后的零用錢遠比80后、90后充裕，他們有能力為高溢價、高質量買單；另一方面，如今的文具早已褪去純粹的功能外衣，不再局限于作業與辦公，而是日益成為文化和生活方式的載體。
帶著“尖端科技”和“文化沖擊”，日本文具品牌正在加速占領中國市場。長江證券研報顯示，2011年以來，百樂在中國的市占率不斷提升，到2020年已接近2%。
它們一方面和晨光們爭搶著市場份額，另一方面又作為前輩引領著行業高端化的浪潮。
結語
知乎上曾有這樣一個問題：“為什么感覺中國的文具發展停滯了？”
這個問題下，一個文具店老板娘給出了高贊回答，她在對比了中日文具行業后提到：
日本文具之所以做得很好，是因為人家經濟發展得好，人們有閑情逸致享受高品質的生活，有經濟去研發更好的墨水、工藝、紙張、美學……
國人已經給出了思路，剩下的便是國產品牌們躬身入局、重新出發。