文|穆勝咨詢

據媒體報道，阿里將在近期把績效考核周期從半年調整為季度，并按季度發放績效獎金，晉升和轉崗規則也會進行調整。

此次變革是逍遙子宣布即將卸任后首次重大變革，如此看來，阿里的改革似乎來勢洶涌，在其“交棒期”內就已經早早拉開了序幕。

01 提效，提效，還是提效

一般來說，要想讓組織調整落地，相應的激勵機制調整必不可少，所以對于近期剛動過組織的阿里來說，向激勵的核心模塊績效考核動刀，也是順理成章的事情。

此次阿里制度改變的重點主要體現在以下兩點：

第一是“績效考核制度”，即績效考核周期從半年調整為季度，并按季度發放績效獎金。

第二是“內部轉崗制度”，即員工要轉崗至其他事業群，需要先離職再入職，以往司齡將清空。

兩者之中，績效考核制度的變化顯然影響更為深遠，值得仔細玩味。

其實，阿里的管理制度改革早就悄然發生。據雪豹財經報道，有阿里員工透露“年初集團改了晉升制度，晉升不再跟績效掛鉤，而且非必要不用答辯。感覺是公司為了提效，盡可能減少形式上的東西。”

但是，這次改革卻又讓績效考核扮演了更重要的角色，思路似乎與年初又有不同。我們接觸到的幾位阿里員工表達了疑惑——以后晉升究竟要不要看績效？相信這也是大量阿里員工的疑惑。

但無論如何改變，阿里員工對于公司“提效”的迫切要求已經有了強烈感知，各種變革，也可以追溯到公司對于“提效”的迫切要求。其實這較容易理解，在商業環境變化愈加劇烈的情況下，阿里的人效卻一直“跌跌不休”，近兩年才止住了頹勢。

圖1：阿里巴巴人效變化圖，資料來源：阿里巴巴歷年財報、穆勝咨詢

02 與眾不同，阿里逆潮流？

在大廠中，堅持“粗顆粒”考核似乎一直都是主流。互聯網公司似乎不太相信精細化管理，更多將企業的成長樂觀地寄托于員工的創新創業熱情。

以考核周期為例，根據穆勝咨詢的調查，國內一線互聯網大廠——BATM（字節跳動、阿里巴巴、騰訊、美團）在此之前的績效考核都是半年，許多硅谷互聯網大廠也基本以半年考、年度考為主。

在經濟增長的低速期，互聯網大廠更是傾向于將“粗顆粒”考核進行到底，以便減少管理成本，將“簡化考核”視為提效秘籍。2022年6月9日，騰訊宣布改革，2022年5月，谷歌也宣布改革，內容無非是晉升不做PPT答辯，低階晉升交給上級自治，簡化績效刻度（分為三檔），延長績效周期等。

其實，阿里也一直是信奉“粗顆粒”考核的代表企業，但他們并不堅定，也有過多次糾結，似乎一直沒有把績效管理整明白，沒有特別明確的“績效觀”。

以績效刻度為例，他們從原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改為三檔3.75、3.5、3.25，最后由于績效等級太少，無法將員工的差距體現出來，又增加了3.5+和3.5-兩檔。

但從此番阿里的變革來看，蔡崇信時代的阿里，已經開始走上了與其他大廠截然不同的管理思路，逐漸開始建立自己的“績效觀”。穆勝咨詢曾給出明確判斷——“粗顆粒的評價，只能一時緩解評級矛盾，但無法滿足管理需求，治標不治本，結果一定會彈回來。”看來，與逍遙子同屬CFO出身的蔡崇信，對于精細化管理似乎有自己截然不同的執著，他顯然明白上述道理。

03 引領潮流or折戟沉沙？

阿里此次逆潮流之舉究竟是會引領潮流？還是折戟沉沙？

績效考核的最終目標是要精準體現員工“經營價值”，以此為基礎進行“利”的劃分。所以，績效考核周期也并非這項制度的核心，績效考核是否“真刀真槍”，是否能夠精準衡量員工為公司“打糧食”的結果，才是關鍵（詳見公號“穆勝咨詢”文章《激勵真經——如何量化員工的經營價值？》）。

穆勝咨詢以“激勵真實指數”來衡量企業的績效考核是否真實有效。2020-2022年《中國企業人力資源效能研究報告》的數據顯示，互聯網公司的激勵真實指數僅有6.59。而且，這個數據還是在去年的經濟形勢下“打急抓”找回來的。在過去兩年，互聯網公司的表現均低于泛行業全樣本。說白了，在互聯網公司的績效考核中，100分的滿分，也就5分左右的浮動空間，60分塌不下去，70分拔不上來，大家都是3.5，都是B。如果是這種考核方式，哪怕是天天考，除了增加員工工作量還有什么其他作用呢？

04 績效變革，何去何從？

對于阿里此次舉措，穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士后穆勝提出以下觀點：

1、新任領導上臺后，通過調整組織和激勵來“整隊”是基礎操作，屬預期之內。

2、更頻繁的績效考核為“整隊”提供了標準，可以快速找到合適的人來匹配新的組織。

3、在人員落位后，為了節約管理成本，一般企業極有可能調整回原來的績效考核節奏。當然，阿里是否會跳出這種“俗套”，這就要看蔡崇信的管理理念或者說“績效觀”了。如果他信奉精細化管理，他會堅持；如果他依然信奉粗顆粒管理，此類調整就是臨時手段。

4、績效考核的內容很多，如果僅僅縮短考核周期，而不改變原有的考核邏輯、考核主體和打分方式等，那這次績效考核改革起到的效果也會相當有限。

5、阿里頻繁的組織結構調整，其實都沒有匹配相應的激勵機制調整，這會嚴重限制前者的威力。舉例來說，1+6+n的組織變革，如果僅僅搭配對于子公司“以包代管”的激勵機制，就很難真正讓各個子公司爆發活力。

6、前臺的考核方式相對沒有爭議，因為他們是直接“打糧食”的部門，其經營價值可以被量化。而中后臺的經營價值難以量化，互聯網大廠“造輪子”現象比比皆是。這可能是阿里在激勵機制設計中需要突破的關鍵。

7、業績好，不等于管理好；管理好，業績才能在嚴苛的環境里一直好。