界面新聞記者 | 黃昱
界面新聞編輯 | 彭飛
6月30日下午，萬科在深圳大梅沙舉行2022年股東大會，進行新一屆董事會換屆。
三年前的董事會換屆股東會上，萬科董事會主席郁亮與當時新任萬科獨立董事的深圳地鐵集團董事長辛杰不時交談，氣氛很是輕松。
今時不同往日，三年過去，地產行業已經發生了巨大變化。在過去這三年，萬科雖然活了下來，但卻也難以避免的經歷了行業陣痛的沖擊，土儲、銷售、歸母凈利潤以及投資者最關心的股價均有下滑。
股價下跌也讓郁亮沒有底氣給自己過去三年的任期打高分。“如果打高分就顯得不合適，畢竟股價跌那么多，但打分特別低，我也覺得很虛偽，也是貶低了我同事的努力?！?/span>
對于過去三年任期的感受，郁亮用了“百感交集“來形容，過去三年是新舊模式轉換的階段，盡管萬科比較早意識到高增長不可持續，但行為仍然沒有完全擺脫慣性，出現了投資冒進、產品操盤能力離散度高等問題。
過去兩三年，萬科花了相當多的精力去解決這些舊模式下的老問題，同時啟動“開發經營服務并重”的加速轉型策略。目前已經取得了一些進展，比如投資質量的提高、產品能力整體性的提升，持有經營性物業能力也在提高，開發和經營服務協同的強化，公司資債結構的優化，抵御風險的能力進一步加強等。到去年為止，萬科已經把經營服務類的學費都付完了，今年整體有望給財務報表帶來正向貢獻。
羅馬不是一天建成的，房企要想脫胎換骨也需要很長時間。
郁亮坦言，舊模式下的問題消化起來，需要的時間比預想要更長，還在對報表產生影響。與此同時，萬科的轉型難免會經歷一些高低起伏，經營服務類業務收入表現要占到主流也存在一定困難。
即使挑戰重重，郁亮仍傳遞了對未來的信心，將堅定開發經營服務并重戰略，相信道路是曲折的，前途是光明的，錨定方向，有信心萬科能夠穿越周期。
作為大股東的深鐵，也表達了同樣的信心。深鐵董事長辛杰對郁亮帶領的萬科團隊過去三年表現給予肯定，他認為時間證明了郁亮及萬科團隊的前瞻性，讓萬科提前做出正確的戰略判斷和經營調整，牢牢守住了不發生系統風險的底線。投資萬科是正確的選擇，對萬科的認同和支持不會因市場一時的波動而變化，未來堅定不移地看好萬科的長期發展前景，并始終不渝地全方位支持萬科的健康發展。
新三年任期
三年一任期，今年58歲的郁亮已經在萬科董事會主席的席位上坐了兩個任期。相較于前兩次董事會換屆，萬科本次董事會換屆波瀾不驚，非獨立董事延續上一屆人選，職工代表董事則由王海武換成了萬科開發經營本部合伙人王蘊。四位獨立董事中，上一屆中的吳嘉寧、康典和劉姝威在連續任職滿6年后退出，新增沈向洋、林明彥和廖子彬。
郁亮在萬科的首個董事會主席任期是2017年6月至2020年6月，此時的房地產行業經歷著從高歌猛進到開始調整的階段。“危機感驅動”之下，郁亮比較先知先覺的在2018年9月喊出了“活下去”口號，提出要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。
彼時，外界有不少聲音質疑萬科故意夸大行業危機。郁亮在2018年底解釋道，面對同一個事情，每個人看法不同，例如面對半瓶水時，可能有的人認為只剩下一半水了，還有的人則認為還有半瓶水可以喝。
后來的行業走向算是印證了郁亮的看法。提前做好過冬準備的萬科活了下來，但它自己卻在過去幾年并未完全摒棄舊有模式下的規模擴張思路，仍存在經營離散度大和投資追高的問題。
在2020年，萬科實現了自成立以來銷售規模、營業收入以及凈利潤最高的紀錄。此后，隨著行業下行，萬科難以避免地在2021年出現了凈利潤大幅下滑情況，這是繼1995年、2008年后，萬科上市31年以來第三次凈利潤下滑。
在2021年業績發布會上，郁亮公開道歉，并放棄了2021年度全部獎金，個人薪酬也大幅降低，領取的稅前報酬為154.7萬元，比2020年少了一千多萬，降幅約九成。
郁亮在此次股東大會上表示，過去幾年萬科花了相當多的精力去解決這些舊模式下的老問題。
“目前萬科已經取得了一些進展，比如投資質量的提高、產品能力整體性的提升，持有經營性物業能力也在提高，開發和經營服務協同的強化，公司資債結構的優化，抵御風險的能力進一步加強等等?！庇袅猎u價道。
萬科總裁祝九勝也在本屆股東大會上獲得連任。他進一步對萬科如何解決經營離散度和投資追高問題作出了解釋?！叭缃袢f科會提前把投資標準和原則定好，去年拿的項目到今年來看兌現度有92%?！?/span>
解決經營離散度靠的是抓產品管理和產品線的管理。祝九勝稱，以前萬科對一線的授權比較大，大家按照自己的理解去定位產品，給產品做產策，做定位。
萬科開發經營本部成立以后，每個項目在產策這個環節是做得比較足的，其次把產品線管理和供應鏈結合起來，要解決批量處理的能力。
很顯然，開發經營本部對萬科每個項目的統籌管理已然落地。正如祝九勝所言，以前萬科過于強調每個項目的個性，現在把不同的項目按照1-8級，每個項目要配什么樣的資源、什么樣的方式、怎么樣管理，最終基本要達到什么效果，都統一進行管理。
成立開發經營本部是郁亮在第二個任期內做出的最大組織變革。
2021年6月，萬科地產開發業務裂變為了七大區域，包括北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。同時成立開發經營本部，全面統籌管理七大區域。
在開發經營本部的統籌下，萬科2022年開始改變過去對各區域充分授權、分布式的管理模式，通過對全國93個城市56個公司的開發業務進行集中管控和統籌管理，來解決過往的離散度問題。
在此背景下，萬科2022年歸母凈利潤實現了止跌企穩。
作為萬科大股東深圳地鐵的董事長，辛杰也表達了對萬科經營業績的認可。
辛杰表示，從2022年的業績表現來看，過去一年盡管市場大幅調整，萬科表現仍是穩健甚至強勁。萬科對投資性房地產一直采取成本法的計算，所以萬科的利潤是貨真價實的，是有現金流支撐的利潤，深鐵投資萬科是一個正確的選擇。
在投資者提出“對萬科的發展滿意嗎”？辛杰的回答是：我們是滿意的
下半場的機會
經過這次行業調整期，大家已經深刻意識到地產開發的高利潤時代已經過去，房企未來價值重估的關鍵在于經營服務業務。
此次股東大會上，郁亮表示，房地產市場是常做常新的，總有新的機會。“過去的手機，現在的汽車，都是在行業完全成熟后不斷長出新的分支，并且逐步取代了原來的主干，房地產也會經歷這個過程。”
郁亮再一次表達了自己對開發商做經營服務業務的看好。
他指出，開發商提供的產品服務如果能夠真正提升人們的居住生活品質，還是會非常有吸引力。但要抓住這些新的生意機會，就要真正建立起全場景的綜合競爭力，不能像傳統模式下一味靠拿地和融資，否則就會出現“買得越多錯得越多，融資越多其實越不安全”的問題。
在地產黃金時代，萬科學習美國地產開發商帕爾迪，在2010年成為國內首家沖破千億銷售規模的房企。在如今需要轉型發展的時候，萬科瞄準了曾經經歷過日本整個大縮表過程的大和房建或許是萬科可以參考的樣例。
萬科創始人王石在近期的公開論壇上也借鑒大和房建的案例，解釋了萬科正在進行的轉型。
30年前，大和房屋的主要收入來源于買地、建房、賣房、經營以及其他服務收入，其中其他服務收入只占25%。而現在，大和房屋的服務收入已經占到了76%，而買地蓋房、建房和銷售則只占24%。
王石強調，房地產市場不是結束了，而是剛剛開始。不難理解，這個剛開始的房地產市場是以經營服務為主要賽道的市場。
在這個市場中，萬科顯然還擁有一定優勢。在郁亮看來，萬科的經營服務類業務優勢在于方向對、起步早、布局全、協同多。
萬科早從2012年開始轟轟烈烈的啟動了轉型，定位為城市服務配套商。在經過十年探索后，萬科于2022年將長租公寓與物業服務、物流倉儲、商業一同確定為經營服務業務的主要方向。
萬科最后篩選出的業務都是可以帶來穩定現金流的業務，通過了商業邏輯檢驗，以及可復制性的驗證，除了商業外，在長租公寓、物業服務、物流倉儲三個領域也都做到了行業內數一數二。
去年萬科經營服務業務保持了雙位數增長，全口徑收入達512.6億元，同比增長23.1%。其中萬物云于2022年分拆上市，營收首次突破300億元，同比增長26.1%；物流倉儲實現營收35.6億元，同比增長17.9%；長租公寓收入同比增長12.1%至32.4億元。
除了持續聚焦提高開發業務的管理水平外，郁亮指出，接下來萬科要擴大經營服務業務的競爭優勢，爭取更大的發展空間和更好的回報水平，不斷培育優質資產。
但相比地產開發業務動輒幾十上百億的利潤，經營服務類業務顯然需要更長時間的運營，也需要耐得住寂寞。