文|零售商業財經 博雅
編輯|鶴翔
面對7歲的元氣森林，人到中年的唐彬森或許依舊保持著“歸來仍是少年”的信念。
但在唐彬森身上，諸多有關天性與理性的對立，正逐步走向融合統一。
比如他既是創業者又是投資人，既操盤數字原生企業又擁抱傳統經驗，既堅持產品為王又重金營銷、強推渠道，以及融于一體的文化味與江湖氣，而唐彬森將這種調和的矛盾感稱之為“浪子回頭”。
當然，浪子回頭付出的代價是巨大的。2022年，元氣森林曾面臨嚴峻的渠道庫存、組織重建等內外部挑戰，高增長態勢不再、業績持續放緩。而一度被（數千萬箱庫存）“壓得透不過氣來”的唐彬森，其矛盾感也在這一年到達了頂峰。
2023年以來，這位梟雄操盤手一邊全渠道大力推廣“可樂”新品、硬闖農夫山泉“禁區”挑戰巨頭，一邊放低姿態平衡總部與地方、經銷商與銷售、品牌與銷售之間的關系；一邊將快消品生意視作“慢活”，大刀闊斧地變革組織管理流程，回歸傳統公司并向華為學習。
快消品的生命周期很短，元氣森林最害怕的是被遺忘。出奇制勝、劍走偏鋒的打法更適用于0到1的破圈期，但從1到N，不敢再“叛逆”的唐彬森一向求穩。
01 直男的理性“打敗”殘存的天性
元氣森林曾連續在2019年、2020年拿下天貓618水飲品類TOP1，然而在今年淘寶天貓618品牌成交排行榜中，元氣森林的排名卻不夠理想。僅聚焦碳酸飲料/氣泡水行業，元氣森林位居榜首并不意外，但據魔鏡市場情報獲取的618天貓預售首日的GMV 數據，在咖啡麥片沖飲類目，元氣森林已跌出 TOP30 之列。
元氣森林無法交出亮眼成績的背后與其銷量增速放緩密不可分，這也是唐彬森急切打造元氣森林第二、第三增長曲線的原因。
唐彬森在今年4月的“元氣森林可樂味氣泡水”上市發布會上表示，中國可樂不要再討論“中國”這件事，真正有自信的話，就是一個可樂。而兩年前，他在面對CCTV《對話》欄目鏡頭時表達了“更希望本土企業來服務中國消費者”的意愿，甚至渴望與任正非對話，并與宗慶后、董明珠、曹德旺等做產品的優秀企業家成為一列。
事實上，唐彬森骨子里是一個特別討厭品牌打民族牌、標榜國產的人，但在臺前幕后有關產品、品牌的邊界探討中，他卻表現得因勢利導。
這種靈活與善變，也伴隨著元氣森林從“偽日系”營銷到“去日化”整改的全過程。
眾所周知，元氣森林氣泡水面世之初，瓶身印有一個大大的日文字：気，也就是“氣”的日文寫法，從視覺符號上讓很多不明就里的消費者誤以為這是一個來自日本的品牌，極具“安全”的心理暗示，讓消費者能夠在零售商品貨架間完成快速識別與決策購買。
作為貨真價實的國貨，元氣森林所有系列的飲料都主打日系風格。不僅如此，公司還申請了諸如“江戶茶寮”“けしき”“沢”等日文商標，把包裝設計成同時包含中日文的形式，就連元氣森林（北京）食品科技集團有限公司的英文全稱Genki Forest (Beijing) Food Technology Group Co., Ltd.，其中genki 是“元気”的日文發音，意為朝氣、健康。
以日式風格出圈并得到市場驗證，元氣森林深知“不是日系不管用了，而是不敢用了”，于是迫于營銷翻車、涉嫌抄襲等輿論壓力不得不摘掉“偽日系”帽子。
直至今年2月，元氣森林才真正宣告將品牌文化表達從“元気森林”變為“元氣森林”，在產品包裝上實質性推進“去日化”。除更名外，元氣森林還通過各種節氣海報設計、傳統禮盒、國風活動等，努力貼合大眾認知中的民族品牌風格——國風、國潮、新中式。
國產氣泡水頭部品牌“元氣森林”一夕之間完成了從“偽日”到“國風”的華麗蛻變。在不少行業人士看來，除切準賽道外，元氣森林歸根結底勝在營銷。
早前接受《晚點》訪問時，唐彬森便強調，“我們希望元氣的用戶，吃到嘴里的廣告、渠道成本占比是最低的。”一個理想的狀態是，唐彬森希望能極力壓縮廣告成本，甚至覺得“不投入廣告是不是也是產品現代化的一種可能”。
這背后的邏輯不難理解，巨大的營銷投入，最終還是羊毛出在羊身上。元氣森林深知品牌建設的根本，但走慣了捷徑，便會以為捷徑是唯一的道路。
于是我們看到，在實際廣告營銷投入上，唐彬森這種知行不一的矛盾感更加明顯，他甚至不惜血本地踐行著“我們敢在創造20億收入時就掏出18億去做廣告投放”的豪言。
元氣森林重投入、全方位、廣覆蓋的廣告宣傳方式，除邀請KOL以“0糖0脂0卡”作為產品賣點在微博、小紅書等社交平臺瘋狂“種草”占領消費者心智外，還通過明星代言、贊助節目和影視劇、娛樂營銷、線下場景營銷（公交車站、地鐵、電梯、戶外大屏）等方式提升產品知名度，搶占下沉市場。
公開信息顯示，2020年，元氣森林投放了6部綜藝、2部電視劇，冠名了B站跨年晚會及紀錄片《人生一串》《生活如沸》；2021年，元氣森林投放了9檔綜藝，冠名了音樂節，還罕見地出擊了音樂節；2022年，元氣森林的營銷露出則傾斜到了影視墻，合作了《開端》《余生請多指教》《夢華錄》《幸福到萬家》等10余部爆款影視劇。
當不少公司在疫后削減營銷預算開支時，元氣森林作為一家年輕的食品飲料企業卻逆勢霸屏電梯廣告，還贊助了各大綜藝節目，不僅是“直男式”營銷，更像一個“暴發戶”。
然而，這種瘋狂砸錢的做法，早年間是不被唐彬森認可的。
他在2016年左右的一次演講中曾提到，“互聯網最牛逼的地方就是牛逼公司不是靠錢做起來的，很多大公司就是被錢砸死的，它們的產品都是被推廣、推資源搞死的，所以一定要找到一個沒錢能解決問題的辦法。”
如今看來，唐彬森并沒有找到問題的解法，反而逐漸摒棄高精尖互聯網人的道德潔癖，以所謂的“互聯網精神”替代互聯網思維，躬身于傳統渠道，并試圖擁抱傳統經驗以緩解業績焦慮。
在品牌邊界、傳統與反傳統、營銷與反營銷之間，唐彬森成為了“自己最討厭的人”。
元氣森林也至此轉向，基于江湖法則尋求理性生存之法，并在2023年主動混入更多傳統消費公司的基因。
02 既想當球員又想當裁判
以天使投資人的身份“接手”元氣森林之前，計算機專業科班出身的唐彬森曾開發出《開心農場》《帝國戰爭》《列王紛爭》等多款全民大熱的游戲，是在互聯網行業浸潤了十多年的成功人士。
自唐彬森建立的游戲公司在2014年被收購后，手握資金的他開始轉型成為投資人，風投機構——挑戰者資本自此成立。
截至目前，挑戰者資本已經投資了100多家創業公司，累計管理資產規模50億元。官網顯示，其投資版圖包括老虎證券、家鄉互動、元氣森林、活力28、拉面說、BIGOFFS、食族人、Today便利店、熊貓精釀、觀云白酒、望山楂、蜂鳥出行、KisKis、小熊駕到、戴可思、M Stand、馬記永、王小鹵等。
援引虎嗅此前報道，一位熟悉唐彬森的分析師這樣描述挑戰者資本和元氣森林的關系：“挑戰者資本和元氣森林是唐彬森的雙核，一個在明一個在暗。元氣森林證明過的渠道、投放資源、產銷玩法被復制到其他的被投品牌中，挑戰者資本則通過早期投資和深度的投后管理，為元氣森林不斷豐富消費品賽道的觸角和場景。最終構成的是一個有著相同基因和底層邏輯的消費品帝國。”
簡單來說，唐彬森既是創業者，也是投資者；既想當球員，又想當裁判。他試圖以挑戰者資本為抓手，不斷復制“元氣森林”，其消費觸角伸得越來越長，版圖也越來越大。與此同時，唐彬森本人的野心與“挑戰者”的姿態也逐漸清晰。
只不過這一“消費品帝國”目前所遭遇的危機是，元氣森林成為“爆款制造機”的打法正在失靈，而其他的被投品牌也或多或少出現危機。
首先，在創業層面，唐彬森篤信“發大財首先要會選”。在他看來，創業要順勢而為、“零預算”做大事，這才是創業公司跟大公司競爭的唯一優勢。
元氣森林早期發展的確遵循這一理念，但隨著元氣森林走出創業初期進入發展深水期，其在組織管理上的放權和自由度也開始成為雙刃劍。
一是與員工的關系，“收縮”成為主旋律。
不再無限量供應的文具、變少變薄的公區紙巾、被外包的前臺……元氣森林近年來不再闊綽，這種“收縮”還體現在高管離職、大幅裁員上。
雖然元氣森林一直堅持推新以彌補渠道短板，但2021年至今，宗昊、冉浩、柳甄、李國訓四位高管低調且倉促的離任動作以及接連的貪腐案、百億目標成空……種種跡象都表明元氣森林“守江山”之難。
二是與經銷商的關系，“示好”成為新姿態。
深知價格短板，“更積極地向經銷商群體示好”成為唐彬森2023年以來最明顯的標志性變化之一。而元氣森林重視經銷商、重新調整公司組織架構等舉措顯然是在為過去的失誤買單。
為了獲得經銷商的支持以順利鋪貨，元氣森林給到經銷商的利潤空間遠超傳統巨頭，唐彬森面對此前的戰略失誤，甚至向經銷商“委婉認錯”稱：“互聯網思維是毒藥，是對銷售理解不夠。”
其次，在投資層面，挑戰者創投認為“我們不是一家追風的投資機構，我們有自己的使命。”其官網首頁寫著：“中華有為、挑戰巨頭、投資好產品、相信年輕人。”
雖然挑戰者偏好投資A輪及A輪之前的早期項目，頗有“養成系投資”的風格，但其依舊不可避免地受風口所累，比如投資老牌日化企業“活力28”。
今年6月初，“活力28”深陷欠薪、拖欠貨款漩渦。目前該公司官網、客服均處于停用狀態，活力28淘寶店已無商品，京東店雖正常運營但是多款產品缺貨，其抖音賬號也從年初開始就停止更新。
活力28在2019年時曾拿到過挑戰者資本的融資，并開始了一系列老國貨回歸及煥新的動作。截至目前，對于活力28欠薪等風波，挑戰者資本還未公開回應。僅從活力28的層面來說，想要再度翻身很難。
這些品牌無一不在營銷層面重金投入。
實際上，挑戰者與“梯媒”開創者分眾傳媒關系匪淺，這源于挑戰者創投核心人物——周華，曾供職于分眾傳媒的經歷，而分眾傳媒的客群范圍恰好契合了元氣森林及其他被投品牌的傳播需求。
03 噱頭難撐“消費品帝國”
元氣森林曾以迅雷不及掩耳之勢快速入局飲料圈，但“木桶效應”始終制約其發展：代加工模式、SKU單一，以及線下渠道不足是元氣森林的致命短板，但這恰恰是傳統飲料巨頭的長板。
輕資產運營只在網紅爆款前期有一飛沖天的優勢，品牌發展中后期若“過于輕盈”則很難有立足之地。
「零售商業財經」認為，向供應鏈要效率是零售行業馬太效應的直觀體現，好的企業是通過規模不斷擴大后，把成本不斷往下打，元氣森林想要成為馳名品牌，光靠一個爆款、講一個故事是遠遠不夠的，可能還得持續“營銷”30年，形成完整的“元氣”生態。
如今，不敢再叛逆的唐彬森，開始奉行長期主義，強調“十年磨一劍的耐心和韌勁”。選擇走上漫長的自建工廠“增重”之路，是完全屬于意料之中的不得不為。
相關數據表明，2022年元氣森林線上增速已經放緩，且前九個月里氣泡水線下銷售額占比近八成。
在內部產品營收結構不合理、外部市場競爭激烈的情況下，元氣森林不得不另謀出路，雖然嘗試了乳茶、果汁、酸奶、礦泉水、可樂等多個細分品類，但始終成績平平，無法打造出第二個類似氣泡水的爆款。
從現有產品布局來看，唐彬森將爆款氣泡水作為品牌核心，外星人電解質水、纖茶則分別被視作為第二、第三增長引擎。
此外，唐彬森還定下了全線產品“0防腐劑”的目標。這是繼“0糖、0脂、0卡”概念后，元氣森林試圖搶占的另一健康心智。
所謂的“0防腐劑”是噱頭還是真的存在？
百檢網信息顯示，“0防腐劑”的無菌碳酸技術就是一個賣點而已。飲料做到“0防腐劑”是完全有可能的，而且目前市面上很多碳酸飲料/氣泡水產品都沒有加防腐劑。
人民日報曾發文批評元氣森林“玩弄文字游戲，只會帶來怨氣”，有此前車之鑒，“0防腐劑”會成為元氣森林精選謀劃的另一場文字游戲嗎？我們不得而知，但擺在元氣森林面前的究竟是下一個爆品還是生態建設？似乎已經有了答案。