文|筷玩思維 王穎麗
近期，中餐正迸發出新一輪出海熱，這一輪出海熱表現在提法變化上，過去叫國際化，現在叫品牌出海。提法的變化可見品牌自信和主場權的確立。
中餐品牌走向世界、推進國際化的過程，一方面是品牌愿景、品牌發展階段決定的，另一方面還與大環境經濟變化及國際政治面貌息息相關。
品牌出海三大關鍵詞：經濟、文化、品牌實力
品牌出海是實力的象征，而實力需要進行現實驗證。
1)出海不是必選項
實力是什么？是資本還是見識？有錢、有格局、有背書、有人脈就可以進行國際化嗎？
大董是中餐意境菜開創者，對中西餐飲、中西文化均有相應的沉淀，在見識上，大董團隊會長時間到國外采風找食材，在北京大董門店，外國游客的面孔也不少見。2017年，大董兩家餐廳入選米其林榜單。
在這一年，大董在美國紐約開了一家高端烤鴨店，一只烤鴨賣到98美金，開業前半年一座難求，幾乎天天爆滿，還曾被食客評為最有潛力的中餐廳，這家店是不少政要接待的首選地之一。
但好景不長、風頭過去，大董紐約烤鴨店的回頭客和吃瓜群眾慢慢離去，門店在2019年以破產拍賣落幕。
有評論認為大董紐約店味道不好又貴，但貴和難吃其實只是表象，任何餐廳的倒閉幾乎都可以用這兩個詞來概括，隱藏在差評背后的真相才是內核，大董并非不懂紐約食客，也并非不懂高端餐飲，更不是鴨子不行。
大董的品牌實力是存在的，在紐約富人區，98美金一只的鴨子是吃得起的，最終過不去的那個坎是文化差異，也就是水土不服。
大董之所以認為自己需要出海，不僅因為大董對自己足夠自信，更是因為大董將紐約當成了國際化的一個必須項。雖然錢到位、品牌實力到位，但文化差異、水土不服卻是很難過去的一個坎兒。
美國人喜歡吃牛肉、雞肉、小龍蝦、豬肉等，鴨肉并不在美食必吃榜單，北京烤鴨在中國是京菜且吃法繁瑣獨特，還不屬于最為知名的八大菜系，到了異鄉的美國，這不是一句特色中餐就能贏得地方顧客認可的。
2)文化接洽才是中餐出海的第一關鍵因素
麥當勞從美國走向中國的時候，漢堡只是一個空白品類，當時的國人大多沒有吃漢堡的見識，更談不上習慣了。但是從食材來看，雞肉、土豆、面餅、牛肉、蔬菜，這些食材在中國人的食譜是很常見的。
文化沒有拒絕的理由，發展自然不成問題。
中國人用餐習慣用筷子，可以說筷子是所有餐具中最難學的一個，會用筷子的人用刀叉不在話下(反之則不成立)，更別說漢堡、薯條、可樂這些用手抓著、路邊拿著就可以吃的美餐了。
文化接得住、價格合適、品牌有話題度，出海就不會有大問題。再之后才是看資本、經濟、品牌實力。
中餐出海有獨特的內卷優勢
出海對于品牌來說，也意味著擁有更多的利潤。
南國的荔枝10元3斤，運到長不出荔枝的北國至少可以翻一倍的利潤和價格。交易鏈路越長，它的利潤就越多。
沙縣小吃的蒸餃在中國賣3-5元/份，到了異國他鄉，價格折算要超40元人民幣。蜜雪冰城一杯飲料賣3-9元，到了澳大利亞，一杯折算人民幣要到11-20元，而這還算是有性價比的，因為當地飲品價格還會更高。
不過蜜雪冰城的價格是波動的，在越南一杯大概7元人民幣，排隊的人群多數是學生，澳洲等地一杯近20元，排隊的有辦公室人群。
國外產品的定價邏輯非常廣泛，它取決于多個因素：當地競品的價格、食材及人工等成本(含地產、供應鏈等)、品牌預期利潤、品牌價值、產品價值(等)。
同樣是飲品，瑞幸新加坡門店的價格甚至比星巴克還要貴，但是，有分析認為，瑞幸把國內咖啡內卷的玩法拿到了國外，各種奶蓋、果香、小料、顏值創新等到了國外咖啡市場就是一次高維打低維。
咖啡、奶茶、火鍋是中餐出海的三大新熱門品類。
咖啡是文化入侵后的品牌輸出，大環境基本有喝咖啡的文化，這次文化出走對于中國咖啡品牌極具優勢，不僅供應鏈不成問題，品類文化交流也沒有太多障礙，不需要從零起步。
奶茶/新中式茶飲是傳統品類的時尚化，愛喝水、愛吃甜這一基因在全球是通用的，比如蜜雪冰城海外門店已超千家，飲品的機會是顯而易見的。
在火鍋賽道，小肥羊首店2003年選在了美國洛杉磯，2010年，重慶劉一手登陸阿聯酋迪拜，次年，德莊進入加拿大，平價的火鍋到了國外一下子進入高端賽道。
從地理傾向來看，品牌登陸海外有兩大跳板：謹慎派、穩健派首選東南亞，高端派走新加坡、日本，中低端性價比派走越南、泰國、老撾；激進派、實力派直接落地德、法、英、美、加拿大、阿聯酋等。
在其中，將新加坡作為首城的品牌占大多數，比如海底撈、奈雪的茶、瑞幸、湊湊、云海肴、呷哺呷哺、喜茶、太二酸菜魚等。之所以選擇新加坡，主要考慮的是文化、經濟、政治因素，國家與國家之間的友好關系、國家對中餐的接納程度、食材供應鏈等都是關鍵。
從點評來看，新加坡中餐極為豐富，涵蓋海鮮、粵菜、閩菜、粵菜、潮汕粥、云南菜、北京菜、港餐、餛飩、水餃、川菜、火鍋、燒烤、湘菜、蘭州拉面、沙縣小吃等，可以說中餐能吃到的，新加坡幾乎都有。新加坡成熟的中餐環境，能給出海的中餐品牌提供一個優質的跳板。
出海不易，做好規劃和調研再行動
在有些老板看來，此時中餐出海已是時候。契機已到，不過必要性依然是問題。
1)和過往對比，當下出海難度略低
世界餐飲碰撞主要起源于世界大戰，吃不慣當地的飲食，找家鄉人來異國開餐廳最解思鄉之情。中國第一批出海的餐廳主要是海外漂泊的福建人、廣東人所開，當時出海餐廳的主要客人也同樣是漂泊在海外的家鄉人，但是，只靠出國的老鄉，餐廳是經營不下去的，沒辦法，出海的中餐只能根據地方調整口味和菜譜，但那時因為經營者文化不高，大多還是被認為不倫不類。
隨著中國文化逐步在海外強盛，海外的華人和海外的中餐廳數量逐步增加，第二批中餐主要以品牌輸出為主。1996年，鼎泰豐海外首店選在了日本，再到2010年之后，小肥羊、德莊、海底撈等紛紛走出了國門。
至今，海外中餐廳的數量約60萬家，這些在海外開餐廳的老板，既有出海找機會的國人，也有土生土長的外國友人，有加盟店，也有直營店，還有區域特許合作關系店。
相比十多、二十多年前，現在品牌出海容易許多，不僅是有前人鋪好了路，還有資源和供應商可以共享。
2)缺的不是契機，而是實力和必要性
海底撈走出國門已超10年，但美國洛杉磯店并不順利，撈派服務似乎不被美國人所認可，美國人更注重的是隱私、安全等，而不是卑微的服務。
文化之間的差異依然是品牌出海需要考慮到的大問題，品牌在A國、B國取得成功，不代表能在C國也取得同樣的成功，這主要看面向的群體是誰以及群體是否有差異，群體存在差異，則經驗通常會失效。
品牌從本土到海外并不是直接的模式照搬，還需要考慮地方文化差異。比如之前認為外國人不太吃內臟，其實這話并不客觀，有些地方會吃，而有些地方不吃，因人種、地域、法規不同，對食材的態度也有不同，不過穩健一些的品牌會直接將內臟下架。
食材供應鏈、人才儲備是直接的問題，人才且不談，在食材方面，西少爺、全聚德、劉一手等傾向于建立地方冷庫，通過物流，由國內把貨發過去。
阿香米線等則是與地方合作、就地取材。有意見認為，地方合作伙伴才能極大降低成本，如果依賴發貨制度，這是不可取的。
在筷玩思維看來，實際情況難以一概而論，要根據地方情況來看，畢竟不是所有資源都能通過當地解決，“地方+冷庫配送”是較為穩健的做法，但也需考慮長期資本和發展遠景。
比如麥當勞等國際化品牌傾向于在當地種植、養殖，以此形成品牌供應鏈護城河，不過這一建設需要時間，并不適用于小品牌和短期品牌，也需要因地制宜。
品牌出海不僅要考慮到資源、文化，還得熟悉地方法規和食品安全條例，市場調研和法律方面的咨詢都是品牌出海所繞不過去的重要事項。
此外，出海不僅有利，還有未知以及諸多弊端，雖然說出海的契機已到，但想清楚品牌是否真的到了出海的時機以及弄清楚出海的必要性，這在當下依然是重中之重。
從現實可見，不少品牌出海只是為了所謂的面子工程，只是想要一個可以炫耀的資本，賺不賺錢無所謂的，能利好國內加盟商才是品牌真正的目的，而還有一些則是因為國內活不下去了才轉戰海外。
回歸出海這個事兒，雖然當下確實屬于出海熱的大浪潮，但是品牌方還是應該謹慎再三考慮，從大方向來看，出海對于中餐品牌來說依然屬于草莽期，關于出海的知識，還有很多坑等著出海企業去踩，有利有弊、有成就敗，企業需認真對待。