6月13日晚，理想汽車CEO李想在社交媒體平臺發布長文，系統地闡述了理想汽車的驅動力。他指出，理想汽車不是技術驅動、價值觀驅動，也不是產品驅動。“我們核心的驅動力只有兩個字：成長。”

李想認為，成長是由學習和訓練兩個部分組成的閉環，其中訓練對于一個企業而言就是商業實戰，只有真正落地的實戰才叫訓練。他在描述二者關系時稱，光學習不實戰沒有成長，只在腦袋里打飛機是沒用的；光實戰不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。

文中還回顧了理想ONE的一段慘痛經歷。2022年第三季度，問界M7的發布和操盤，造成了理想ONE生命周期的提前結束。“HW（華為）的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾個億，團隊都被打殘了。”

“我們首先承認自己是一群笨蛋，”李想在文中直言，理想ONE的銷量好只是運氣，不是實力。

此后，理想汽車選擇全面學習華為，并盡快升級為矩陣型組織，以期提升自身實力，應對更多挑戰。“我們無法改變競品的銷量，反之亦如是。學習、訓練并加速成長則是可控的。”

組織架構的切換同時也解決了橫亙在理想與成熟的汽車公司之間的其他問題——作為主打新能源、強調科技屬性、同時采取直銷模式的新勢力品牌，理想曾經飽受營銷、研發和產能爬坡互相制約的困擾。而在組織架構切換后，這一問題得到了有效改善。

“L9、8、7具備高度可復制性，同時解決了產能爬坡問題。其中L8也徹底接過了ONE車型的峰值銷量。”李想在此前中國電動汽車百人會論壇中表示。

實際上，理想的學習思維同時也在產品實戰中有所體現——李想在文中表示，產品層面，小鵬G9、騰勢D9、WEY藍山等車型在上市后也給予了公司相當多的思考。這些經驗，成功提升了理想重要車型L7 Air的上市節奏。

“其中特別要感謝騰勢D9，因為我們從這款車上學到了最多。”李想表示，騰勢背后的比亞迪在組織和操盤能力方面已經與對手拉開了差距，這也符合當前比亞迪的強勢表現和規模。

另一方面，在面對傳統巨頭如BBA時，理想汽車選擇借鑒BBA在銷售及渠道方面的成熟經驗。借此，理想汽車實現了在1個月內將無政策優惠的上海市場銷量提升至往年峰值的成就，隨后，這一策略又得到了政策相同的北京市場的認可。

“BBA在選址和店鋪建設的經驗，讓我們獲客成本降低到商場店的20%；北京市場一季度銷量上翻4倍、全國的轉化率也提升了3倍。”李想表示，銷售成績優秀，人均收入也跟著上漲到新勢力第一，這甚至強化了團隊凝聚力。

“學習成熟汽車公司的基礎能力，比異想天開的生活方式要有效得多，至少高30%銷量。”他說道。

在一季度銷量創新高，4月交付破2萬輛并給出了超3萬輛的后續月份交付指引的情況下，李想卻在長文中將自己和公司形容成“笨蛋”。這顯然是種自謙，同時也是一種精明。

針對新勢力和成熟公司，無論組織架構抑或是產品及渠道建設上的借鑒學習同樣也體現了這一點。這種精明無關好壞與否，但對一個旨在于商業世界謀求成功的公司而言，相當有必要。