文|新消費(fèi)智庫(kù)   fong

編輯|竺天

審核：Single、ZZ

近日，呷哺集團(tuán)正式推出了付費(fèi)會(huì)員模式，消費(fèi)者可以用208元的價(jià)格成為年度付費(fèi)會(huì)員。不同于每月續(xù)費(fèi)的月度會(huì)員制度，呷哺“暢吃卡”和山姆會(huì)員超市一樣選擇了年度會(huì)員的模式。

創(chuàng)始人賀光啟及集團(tuán)對(duì)這一模式充滿信心，并預(yù)測(cè)到今年年底這一模式將為集團(tuán)帶來(lái)至少6億元的會(huì)費(fèi)收入。集團(tuán)對(duì)這一模式的信心來(lái)源于沃爾瑪?shù)葧?huì)員超市在國(guó)內(nèi)取得的成效，并預(yù)期這一模式也能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的營(yíng)收增長(zhǎng)打下一支強(qiáng)心劑。

品牌定位失焦困住呷哺呷哺

火鍋在國(guó)內(nèi)的火熱已久，早在2014年，呷哺集團(tuán)就在香港交易所主板上市，也因此成了連鎖火鍋第一股。作為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，呷哺集團(tuán)于2016年開(kāi)啟了自己的跨界，發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。呷哺集團(tuán)多品類方面的努力，事實(shí)上也是整個(gè)火鍋行業(yè)的縮影，其他火鍋品牌同樣也在向新領(lǐng)域延伸著，而這一切似乎都暗示著，曾經(jīng)火熱的火鍋賽道已經(jīng)有所降溫。

呷哺集團(tuán)2022年的財(cái)報(bào)也印證了這一點(diǎn)，2022年，集團(tuán)營(yíng)收47.25億元，同比下降23.14%；凈虧損3.53億元，同比擴(kuò)大20.41%，而集團(tuán)對(duì)于這虧損，給出的原因則是單純的疫情影響。

事實(shí)上，呷哺集團(tuán)營(yíng)收乏力的問(wèn)題早有跡象。根據(jù)財(cái)報(bào)，2018年至今，集團(tuán)的營(yíng)收始終卡在60億元的門(mén)檻上，而盈利卻持續(xù)下滑，甚至出現(xiàn)了虧損。同時(shí)，呷哺集團(tuán)的翻臺(tái)率也在持續(xù)下降。目前呷哺呷哺的整體翻臺(tái)率為2次/天，比同期下降0.3次/天。

當(dāng)下，火鍋品類里新品牌頻出，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上都已經(jīng)擠滿了競(jìng)爭(zhēng)者。擺在消費(fèi)者面前的是各式各樣的品牌，他們對(duì)單一品牌的喜愛(ài)自然也就被稀釋了。同時(shí)，年輕消費(fèi)者十分愛(ài)好新鮮感，各種新奇的體驗(yàn)、新鮮的消費(fèi)品總能激起他們嘗試的欲望，這也解釋了為什么會(huì)有這么多人關(guān)注著探店的帖子。翻臺(tái)率的下降也與單店服務(wù)品質(zhì)的下降有關(guān)。

此外，創(chuàng)始于1998年的呷哺品牌似乎走到了品牌定位失焦的關(guān)口。過(guò)去，呷哺呷哺是一個(gè)主打低價(jià)戰(zhàn)略的品牌，依靠清晰的品牌定位斬獲了許多消費(fèi)者，也成功地上市敲鐘。在未來(lái)，呷哺集團(tuán)還在繼續(xù)擴(kuò)張著門(mén)店。輝煌歷史和雄心壯志中間，當(dāng)下的呷哺呷哺無(wú)限茫然。

從頻繁跨界到品牌定位的轉(zhuǎn)移，從年收入增長(zhǎng)按下暫停鍵到虧損，一系列表象底都指向同一件事——在內(nèi)卷和體質(zhì)化問(wèn)題嚴(yán)重的市場(chǎng)里，面目模糊絕不是一件好事。

不過(guò)，值得注意的是，呷哺集團(tuán)并沒(méi)有因此而收縮門(mén)店擴(kuò)張的計(jì)劃。在同行考慮著關(guān)店的同時(shí)，呷哺集團(tuán)卻計(jì)劃繼續(xù)開(kāi)新店。考慮到近幾年來(lái)并不理想的營(yíng)收狀況，此舉實(shí)際上是一次大膽的嘗試。沉沒(méi)成本已經(jīng)沉沒(méi)，過(guò)去的失敗似乎并不是呷哺集團(tuán)最為在意的。

預(yù)期年底可帶來(lái)六億收入，“付費(fèi)餐飲”新玩法效果幾何？

呷哺呷哺用208元的價(jià)格，將購(gòu)卡、折扣、積分、新店、生日、新品六大特權(quán)打包銷(xiāo)售給消費(fèi)者。消費(fèi)者可以在呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品五大品牌的門(mén)店使用福利，并享受包括“188元現(xiàn)金禮券”、“每周一8.9折”在內(nèi)的全年總價(jià)值超1888元的優(yōu)惠。

關(guān)于付費(fèi)會(huì)員模式，呷哺有著三個(gè)層面的預(yù)期：到今年底，付費(fèi)會(huì)員數(shù)至少達(dá)到300萬(wàn)人、力爭(zhēng)達(dá)到800萬(wàn)人，這將帶來(lái)6億元至16億元的收入；實(shí)現(xiàn)跨品牌間、強(qiáng)弱店間的互相引流；探索與500強(qiáng)企業(yè)和第三方平臺(tái)的付費(fèi)會(huì)員聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，使得集團(tuán)營(yíng)收入來(lái)源從單一經(jīng)營(yíng)拓展至“正常經(jīng)營(yíng)+付費(fèi)會(huì)員”的模式。

從本質(zhì)來(lái)看，付費(fèi)會(huì)員體系的盈利邏輯是延長(zhǎng)消費(fèi)者的生命周期，實(shí)現(xiàn)以價(jià)換量。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，核心賣(mài)點(diǎn)是性價(jià)比和價(jià)值感。所以，呷哺呷哺能夠跑通這一模式，關(guān)鍵在于能否提供高品質(zhì)的服務(wù)，以增強(qiáng)付費(fèi)會(huì)員的價(jià)值感。

以麥當(dāng)勞為例，購(gòu)買(mǎi)每月19元的會(huì)員后，消費(fèi)者可以享受“超值四件套”、“6折早餐”、“7折麥咖啡”、“免外送費(fèi)”、“生日禮”等八大權(quán)益。只用點(diǎn)兩次餐，消費(fèi)者就能回本。這種門(mén)檻很低、福利很具體的會(huì)員制，對(duì)消費(fèi)者而言“何樂(lè)而不為”。呷哺的“暢吃卡”，顯然很難達(dá)到這樣的效果。

同時(shí)，呷哺的付費(fèi)會(huì)員模式與山姆超市等付費(fèi)會(huì)員模式也有著顯著的差異。集團(tuán)創(chuàng)始人認(rèn)為，國(guó)內(nèi)商超付費(fèi)會(huì)員體系的成功印證了這一模式的可行性。但是，超市銷(xiāo)售的日常快消品是高頻次消費(fèi)，會(huì)員帶來(lái)的福利很直觀，而單個(gè)品牌的餐飲服務(wù)屬于低頻次消費(fèi)，呷哺呷哺很難讓消費(fèi)者信服，他們通過(guò)付費(fèi)會(huì)員能夠得到足夠的優(yōu)惠和福利。

此外，會(huì)員模式主要面向品牌的忠誠(chéng)用戶。有消費(fèi)者在采訪中表示，“畢竟我是付了200多元的會(huì)員費(fèi)進(jìn)去的，為了優(yōu)惠折扣及物超所值的消費(fèi)體驗(yàn)，之后在火鍋品牌上我可能就要一直選擇它，但我還是想嘗試更多的火鍋品牌。”對(duì)于新的消費(fèi)者而言，208元的付費(fèi)會(huì)員所意味著的“忠誠(chéng)度”太過(guò)沉重。

然而，呷哺呷哺目前的困境在于拉新，而非促活。翻臺(tái)率下降意味著客流量不足，反復(fù)收割小批老用戶只是杯水車(chē)薪，吸引新用戶消費(fèi)才是當(dāng)務(wù)之急。如上種種，都為呷哺暢吃卡的增收效果蒙上了陰影。

“九死一生”的付費(fèi)會(huì)員制

在國(guó)內(nèi)，付費(fèi)會(huì)員制已經(jīng)相當(dāng)普及，大部分消費(fèi)者都曾經(jīng)為付費(fèi)會(huì)員掏過(guò)錢(qián)，但消費(fèi)者是否續(xù)費(fèi)、續(xù)費(fèi)多久則完全是另一個(gè)問(wèn)題。

前段時(shí)間，優(yōu)酷首月1元會(huì)員的活動(dòng)中，用戶支付1元后默認(rèn)簽約1年的問(wèn)題引起了很大爭(zhēng)議，可見(jiàn)部分用戶只是因低價(jià)優(yōu)惠吸引而暫時(shí)成為會(huì)員，或者在有需要時(shí)才充會(huì)員，并沒(méi)有長(zhǎng)期的會(huì)員需求。

對(duì)于視頻APP來(lái)說(shuō)，會(huì)員流失的問(wèn)題也相當(dāng)嚴(yán)重，騰訊Q1視頻付費(fèi)會(huì)員數(shù)是1.13億，同比下降9%，會(huì)員流失的問(wèn)題已持續(xù)了四個(gè)季度。

在國(guó)外，付費(fèi)會(huì)員制也并非是處處應(yīng)驗(yàn)的靈丹妙藥。亞馬遜在2005年推出了Prime會(huì)員制。然而，會(huì)員數(shù)量的增長(zhǎng)建立在讓利的基礎(chǔ)上。近年來(lái)，迫于盈利壓力，亞馬遜幾度提高Prime會(huì)員費(fèi)。有報(bào)告顯示，過(guò)去一年，高達(dá)23%的用戶取消了Prime會(huì)員服務(wù)。同時(shí)，41%的用戶使用時(shí)間不超過(guò)6個(gè)月。

這些例子說(shuō)明，要想依靠付費(fèi)會(huì)員體系獲客，企業(yè)需要付出真金白銀的代價(jià)。優(yōu)惠力度不夠大，就吸引不到消費(fèi)者；優(yōu)惠力度太大，企業(yè)盈利壓力又會(huì)增加；即便企業(yè)真的找到了那個(gè)微妙且完美的平衡點(diǎn)，隨著通貨膨脹等大環(huán)境改變，這一平衡點(diǎn)必然會(huì)被打破，會(huì)員流失的問(wèn)題也就隨之而來(lái)。

所以，呷哺呷哺付費(fèi)會(huì)員制的初衷是好的，但這一體系是否具備吸引力、有多少消費(fèi)者愿意為之付費(fèi)、這一體系能否真正帶來(lái)盈利，一系列的“能否”都是未知之?dāng)?shù)。

目前，呷哺呷哺的市值距離巔峰時(shí)期已經(jīng)跌了近55%。集團(tuán)提出付費(fèi)會(huì)員制的概念之后，許多投資機(jī)構(gòu)都頗為關(guān)注，媒體也紛紛討論著這一計(jì)劃的效果和前景。縱使付費(fèi)會(huì)員制的盈利效果可能不如預(yù)期那么好，它也已經(jīng)在一定程度上提振了資本市場(chǎng)對(duì)呷哺集團(tuán)的信心，有望為門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃造勢(shì)。

付費(fèi)會(huì)員模式，是呷哺集團(tuán)的一枚新籌碼。集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)定，火鍋這一行業(yè)還有機(jī)遇，縱使內(nèi)卷嚴(yán)重、內(nèi)外壓力加重，集團(tuán)也決意繼續(xù)往前走。

 

參考資料：

【1】《呷哺開(kāi)啟“付費(fèi)會(huì)員”模式，預(yù)計(jì)年底至少創(chuàng)收6個(gè)億？》，贏商網(wǎng)，2023年5月24日

【2】《付費(fèi)會(huì)員制能否成為呷哺新增長(zhǎng)點(diǎn)》，澎湃新聞，2023年5月31日

【3】《呷哺呷哺向左，海底撈向右》，坤輿商業(yè)觀察，2023年4月8日

【4】《“斷臂”關(guān)店200家的呷哺呷哺，活過(guò)來(lái)了？》，觀網(wǎng)財(cái)經(jīng)，2023年2月7日

【5】《呷哺集團(tuán)付費(fèi)會(huì)員卡上線，首創(chuàng)跨品牌付費(fèi)會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)模式》，北晚在線，2023年5月24日