文|筷玩思維 陳富貴

還記得幾年前那場團購大戰么？有數據統計，在2010年左右，也就是市場最巔峰的時候，團購類企業的數量高達5000多家，之后不到4年，數千家團購企業洗牌到只剩下幾百家，等到美團和大眾點評合并，耗盡氣數的團購類企業不再被資本看好。

因為有標桿企業，團購曾經被國內資本寄以厚望，十多年來，也確實有不少團購類企業存活到當下，但除了美團之外，整個團購行業至今幾乎連一家獨角獸類企業也沒有。

團購行業難生巨頭，這不僅是企業問題、行業問題，更還是行業大戰略問題，低價、價格戰的互聯網打法幾近吞噬了團購的未來。

我們關注到，團購類企業近期依然硝煙四起，在團購的背后，可以說還是價格戰的邏輯，低價打法確實很有效，比如此前高價的咖啡、茶飲賽道跑出了瑞幸和蜜雪冰城，但弊端也很明顯，品牌往下走很容易，往上走大多時候難如登天。

如果價格戰不合理，為什么不少大品牌離不開它？

據筷玩思維了解，價格戰實際成就了不少企業，典型的是上世紀的商超百貨行業，比如沃爾瑪、家樂福、好又多、華潤萬家、大潤發等。因為低價、便宜，這些品牌超市迅速成為知名企業。

但價格戰可否持續，看這些企業的當下狀況就了然了。

實際上，大型超市的衰亡不單單是價格戰，還在于價格戰帶來的后續影響。電商、持續開門的新超市、隨處可見的便利店等這些都在蠶食因價格戰成名超市品牌的未來。

我們再看咖啡，瑞幸將39元的咖啡打到了29元，之后再到了19元，隨著更低價競爭對手的到來，瑞幸的咖啡價格甚至可以低到10元左右。

不過，當瑞幸萬店都在賣19.9-29.9元的時候，外界不少咖啡店的價格依然在25-40元左右徘徊。

看起來并不是咖啡不好賣了，而是瑞幸主動走向了低價賽道。利好之處很明顯，低價打法的門檻足夠低，門檻足夠低，企業的發展速度就足夠快。

我們可以看到，不是大品牌離不開低價戰略，而是它們切中了低價的機會。之后迅速成長，但最后也限制于低價。

比如我們從瑞幸的外賣來看，產品價格超過25元，它的銷量是直線下滑的，但在星巴克這類品牌，25元以上價格的產品就賣得還可以。在蜜雪冰城，超過6元的產品的銷量也處于末端，在某大學城門店看產品券的銷量，3.2元的檸檬水半年銷量465萬，6.2元的百香果半年銷量98萬，9.2元的楊枝甘露半年銷量31萬(券為城市多店通用，非一家門店銷量)。

這很明顯，開啟價格戰的企業并長期一以貫之，后續不僅對競爭企業有影響，對品牌自身、對品牌其它門店都有影響。

價格戰的深處是發展及利潤戰

價格戰好不好，要看價格戰是短期還是長期的、是可控還是不可控的、是戰術還是戰略的、是企業的還是行業的，它的內核還要看利潤及其發展曲線。

我們可以把價格戰分為四個象限(如下圖)。

生意的開端是高成本、高利潤，比如第一家咖啡廳成本會比較高，定價也可以比較高，由于競爭未開始，利潤當然也是可觀的，隨著行業發展，成本得到了控制，如果行業穩定，這時候就是一個優質象限：低成本和高利潤。

而當一個行業進入發展期，競爭逐步白熱化，行業到了低成本、低利潤階段時，也意味著行業進入紅海，價格戰就是在這個象限產生的，隨著競爭分流，企業的低成本因素不再存在，比如房租提高、人工等成本因為技術的發展以及崗位精細化而有了更多要求，再因為競爭和新入局者持續攤薄利潤，行業進入雞肋階段：低利潤、高成本。

我們可以看到，價格戰開始后，當低價戰略成為主流的時候，也就意味著紅海象限的到來，行業此時一定是成本和利潤雙低的局面，隨著發展，它必然會進入到雞肋階段：價格戰拉高了企業成本，但利潤愈加稀薄。

我們可以看到四個市場規律：

1)、當行業利潤不變，高成本會逐步發展為低成本。

2)、當行業成本不變，(因為競爭等因素)高利潤會發展為低利潤。

3)、(因為競爭推動等)價格戰開啟，紅海階段的行業利潤不變，低成本會發展為高成本。

4)、當價格戰成為行業戰略，紅海階段導致企業利潤不變而成本上升，低利潤空間會愈加被壓縮，但利潤無法重回高利潤，最終導致企業衰亡、行業衰亡。

為什么紅海競爭的價格戰會導致企業、行業衰亡？

從紅海到雞肋，小龍蝦企業倒是符合這一轉變。

小龍蝦在前些年如日中天，就連資本也對此非?？春?，那時蝦塘趨于穩定，門店不多，競爭不大，小龍蝦的主場只是在餐飲業，這時候小龍蝦企業進入的是低成本、高利潤階段。

之后好景不長，小龍蝦零售化了，餐飲工廠將小龍蝦凍品化、料包化、零食化，工廠開始和餐飲門店搶貨源，行業成本提高，加上競爭白熱化，小龍蝦產品進入了更多的品類，價格戰開始，低價戰略橫行，從9.9元包郵一份小龍蝦到100元120只蝦，小龍蝦徹底進入高成本、低利潤的雞肋象限，自此，資本不再認為小龍蝦是一個賺錢的品類。

值得關注的是，資本進入一個行業，價格戰就此打響，但當價格戰耗盡了行業的未來，資本卻是最先放棄這個行業的角色。

再換個角度，價格戰一開始是利好消費者和品牌的，只不過之后競爭對手跟上，這種利好就會變成弊端，可見價格戰帶來的影響才是大問題。

通常企業只會看到自己行為的短期價值，很少考慮行為的長期價值，市場告訴我們，價格戰可以使企業擴大贏面，但這只是短期贏面，而不是長期贏面。比如拉手網以前是較早拿到資本的企業，雖然有了先發優勢，不過因為沒有考慮到長期利好，最終失去了先機。

企業在進行價格戰的時候，大多只是考慮到了短期訂單的收入，并沒有考慮到長期影響。如果企業連長期影響都不關注，那么企業行為帶來的長期負面影響，對于這方面，企業更不會關注了。

所以，我們會看到這些深陷價格戰的企業做出了短期有利的行為，卻也同時做出了長期有害的行為，并以此損害行業、產業鏈、后來者。

價格戰的本質是什么？

如果說價格戰對企業長期有害，甚至不利于行業、供應鏈、后來者，那為什么企業還要進行價格戰呢？

我們以拿鐵咖啡這一產品為例。

價格對比會因為城市、容量、品牌價值等產生相應的差異，表格只作為大概對比，我們可以看到，%的拿鐵價格比星巴克高一個等級，其次分別是瑞幸、喜茶、幸運咖、蜜雪冰城。

對于同一個產品的價格差異，它涵蓋了品牌對自身價值定位、產品定位、市場定位等的影響，雖然在企業端只是一個定價行為，但對比多家企業，它就會從價格行為變成價格戰。

1)價格戰的三種打法

不要一聽到價格戰就認為是降價，這種認知太低級。也確實，最常見的價格打法就是直接降價，比如最早瑞幸咖啡向外界說我們的供應商和某大品牌一樣，但價格便宜十幾塊，這種方法雖然低級，但是非常好用，用著這一打法，瑞幸迅速開了幾千家店。

直接降價是第一種打法，價格戰的第二種打法是浮動價格，還是以瑞幸為例，當大家都在賣經典拿鐵的時候，瑞幸推出了椰云拿鐵、杏花烏龍拿鐵、隕石厚乳拿鐵、茉莉海鹽拿鐵、絲絨拿鐵，多產品路線把拿鐵的價格浮動在19-35元左右，借助于浮動的打法，瑞幸實現了變相的漲價，所以價格戰也是可以走高定價(高利潤)路線的。

第三種打法是薄利，幸運咖美式咖啡的團購價為4.5元一杯，除去團購抽成、門店成本等，這一杯咖啡的利潤是非常雞肋的，就走薄利路線的品牌而言，門店想要靠著賣產品賺錢，這就完全是體力活了。

2)價格戰的影響

對于不懂咖啡的人來說，幸運咖的美式和大品牌美式的價格相差數倍，在產品體驗上，哪怕豆子確實不一樣，但大部分顧客也可能品不出來，最終使得顧客失去對這個產品的后續需求。

更重要的是，如果走低利潤路線，企業就沒有足夠的資本投入研發，更不會去做創新或者優化供應鏈的事兒。不是不想做，是做不了，沒有資本做。

企業為什么要打價格戰，為什么不走高價路線而選擇主動降低利潤，內核還是在于企業對自己、對未來缺乏信心，缺乏長期規劃和戰略思維，同時也是企業視角較低，只考慮自身短期而未考慮行業、供應鏈、后來企業。

PS：此外還有價值觀影響等，比如企業認為市場需要低價產品，又或者認為低價才是好價。

問題還在于：價格戰容易給企業形成長期印記，比如瑞幸走性價比路線，那么就一直得如此，幸運咖、蜜雪冰城走低利潤路線，后續的產品也只能越賣越便宜，往下走容易，往上走難如登天。

值得提醒的是，價格戰得非常慎重，如果企業一定要走價格戰路線，短期降價、浮動價格是可選方法，薄利打法能不用就不用，畢竟企業的核心在于長期創造價值，而長期創造價值需要有足夠的利潤才能進入正向循環。不能持續創造價值，再低價也會被市場所淘汰。