文|穆勝咨詢
最近，阿里、京東等大廠先后開啟了“號稱幾年來最大”的組織調整，不約而同地要“做薄”中臺，曾經的“大中臺戰略”正悄然退場。
經濟環境的變化和公司戰略的調整自然是中臺退場的根本原因，但中臺難以量化考核的特點也對其退場起到了推波助瀾的作用。根據穆勝咨詢的研究，一線互聯網大廠尚未完全解決中后臺考核的問題。那么，“不打糧食”的中后臺部門究竟該如何考核激勵呢？
01 中后臺不考核效能就是耍流氓
在一般的認知里，不直接打糧食的部門統稱為職能部門。其中，供應鏈、生產、采購部門等成本中心一般被視為中臺，而人力、財務、法務等費用中心一般被視為后臺。由于職能部門不打糧食，如何對其考核成為了千古難題。
在所有老板心中，最理想的狀態肯定是能考核中后臺部門的經營價值，說白了，就是能考核出這些部門對于打糧食有多少貢獻。有的企業甚至為此把中后臺部門推到前臺去打仗，但這顯然是不合理的。于是，企業只能尋找一種替代指標，將經營目標拆分為戰略目標，將戰略目標下沉到每個中后臺部門。
但是，這形成了“各管一段”的效果，導致中后臺部門對于前臺部門的支持大大衰減，甚至導致中后臺部門形成了一種“緊盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，無論戰略目標的分解如何科學，沒有掛上前臺經營結果的KPI，實在缺乏說服力，更像是這些部門的自說自話。
因此，我們可以確定，要相對精準地考核中后臺，應該遵循的第一個原則：
原則1——應該與前臺經營結果有明確的數學聯動關系，而非邏輯聯動關系（傳統戰略分解方法）。
業務中臺甚至后臺的兩大職能是“落地規則”和“輸送資源”，兩者相互交融成為了支持前臺作戰的“彈藥”。傳統中后臺喜歡強調自己的主要功能是“落地規則”，因為這個定位不好考核，自由空間極大。
為了讓中后臺實實在在地提供“彈藥”，應該把考核倒過來，從主要考核“落地規則”，到主要考核“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權力的業務中臺部門才會以經營資源為前提，考慮如何彈性地適配規則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺找到經營空間。
由此，我們可以確定，要相對精準地考核中后臺，應該遵循的第二個原則：
原則2——應該重點考核本部門“輸送資源”的結果，而非“落地規則”的結果。
原則1意味著要從前臺經營業績中以數學邏輯拆分出中后臺的貢獻，原則2則意味著應該明確中后臺部門的資源運作方式，并將其量化。兩者結合不難發現，中后臺部門的考核就應該只有一個主題——效能（Efficiency，即效率）。這是中后臺的結果指標，而其他指標都是過程指標。沒有結果指標，過程指標是空中樓閣，毫無意義。
02 中后臺的分配邏輯
下面我們以平臺型組織中最常見的幾類中后臺部門——組織中臺、業務中臺和后臺為例，明確其分配邏輯。
1、組織中臺的分配
它的身份特殊，一方面對于前臺項目的經營業績負責，另一方面也對所在職能條線的關鍵戰略目標負責。前一方面很好理解，后一方面可以舉個例子。
例如，HRBP作為中臺，需要配合公司整體的人效管理，完成后臺人力資源部門要求的縮編、外包等部署。
組織中臺踩在兩個指揮鏈條上，一是前臺基于市場要求的業務指揮，二是后臺基于管理訴求的職能指揮。它投入對賭的是兩類目標：一類是在項目里的賦能效果；另一類是按照后臺的部署完成工作任務。
在兩類目標達成的情況下，組織中臺才能按比例分享項目的超利包。只有這樣的設計，才能平衡組織中臺的角色，讓其不偏不倚地代表后臺，投身前臺。
2、業務中臺的分配
它對所管轄資源的效能負責。實際上，原來沒有成立業務中臺時，窩在總部職能部門里的專業人士最容易以“專業”自居，聽不到前線的炮火，閉門造車。但現在，業務中臺的設計要求他們盡可能地提供適配用戶需求的“中間件”。
這意味著，專業人士們必須將專業做成產品，用產品來驗證專業。所謂的產品思維，就是用設計、測試、運營、迭代的系列流程來形成交付，在這種思維下，所有的專業輸出都要強調“產品力”。
業務中臺的產品好不好，還是前臺人員說了算。因此，他們對賭的是所管轄資源的整體效能，而他們獲得的超利包，來自前臺各個項目使用“中間件”后的付費。這種付費邏輯可以是項目利潤抽成，也可以是按次付費，前者風險和收益都更高，相當于合伙關系，而后者則相對保守，相當于外包關系。
具體如何設計，還要看企業的實際情況。需要強調的是，如果整體效能未能達成對賭要求，即使某些項目能夠獲得付費，也不能分享超利。
3、后臺的分配
它對于平臺整體效能或關鍵戰略目標負責。后臺部門大概有兩類功能：一類是負責資源池的建設，另一類是負責規則的設計和督導。
對于這些工作內容，實際上是很難進行對賭考核的，可以考慮以下兩個切入點。
一是資源的整體效能，如人力資源部門對人效負責，財務部對財效（ROI、ROE等）負責，質量部門對良品率負責。這些都是硬指標，會倒逼他們設計游戲規則并利用組織中臺去影響業務部門。
二是階段性戰略級項目的完成，基于公司的戰略指向，為平臺進行長期主義的建設，例如企業BI系統的建設、工業4.0項目的建設等。
后臺對賭上述兩類目標，在兩個獎金包中分別進行分配：一是基于整體效能的對賭，分享來自前臺項目的超利包；二是基于戰略級項目的完成，分享從公司的預算里劃撥的“戰略撥備金”。
尤其需要提到的是，后一個獎金包的分配必須嚴肅，否則就容易形成對于后臺部門的定向補貼，導致內部的不公平，引發抱怨。
要實現合理分配，就一定要發揮合伙人委員會的作用。每年，合伙人委員會對戰略級項目的立項和結項進行嚴格審批，合伙人各自都有管轄部門，但又相互監督，倒逼各個部門提供戰略級的產出。這會帶來另一種“倒逼”，如果一個部門連續沒有戰略級項目的立項，那么，只能證明它在低水平運作，這個部門就應該縮小甚至消失。