文|付笛

監制|闌夕

618前，百度官宣了電商新品牌“百度優選”，希望通過AI能力重操舊業。之所以說電商業務是百度的“舊業”，是因為百度自2007年以來就在電商業務上反復橫跳。這很難不讓人起疑——百度優選究竟能不能跳出“重啟、關停、再重啟”的輪回？

百度在新業務上的搖擺不定，遠不止電商業務一個。從社交、音樂、游戲，到本地生活、直播，幾乎所有熱門賽道，百度都曾以浮光掠影的姿態一閃而過，然后與用戶相忘于江湖。或者說，百度似乎習慣了，把新業務作為應對外部挑戰時的“應激式創新”，導致在后續運營中缺乏戰略定力草草收場。

如果不解決這個根源問題，百度可能永遠無法“再造百度”。

01、電商沒“快錢”，百度沒耐心

查理·芒格曾對投資阿里巴巴進行過一次復盤，他說“ 一想到阿里巴巴，我就被他們在中國互聯網上的地位迷住了，可我沒有意識到還有一個該死的零售業。”

的確，在“該死的零售業”你會發現，根本沒有所謂的大而不倒，成本優勢、場景遷移、服務能力...有太多變量能夠改變市場格局。但零售行業的巨大商業前景，對于長期主義者來說無疑是個巨大的誘惑。

為了把某項能力打磨到極致，市場參與者需要經歷漫長的陣痛期。比如早年亞馬遜花費大量資源和時間成本，激進的用在科技物流建設上。期間不惜交出一份份難看的財報，苦口婆心的勸投資人“目光放長遠”。

相比之下，百度最早在電商業務上的探索，就顯得有些“小家子氣”。2007年，百度從搜索數據中發現有30%的用戶購物前會“百度一下”。為了避免這些搜索請求繼續為他人做嫁衣，百度成立電商事業部入局電商。

不曾想，一年后“有骨氣”的淘寶宣布完全屏蔽百度，而背靠百度大搜，揚言“要在三年內打敗淘寶”的百度有啊平臺卻高開低走。截止2010年，“有啊”交易額僅1.25億元，市場份額只有0.11%，根本無法與與市占率75.16%的淘寶相提并論。

這在一定程度上說明，百度最初電商其實是一個想當然的防御動作——企業先入為主的認為，商品搜索流量本就屬于百度。

不否認，百度作為PC時代的最強入口，是絕大多數用戶的上網“第一站”。這個慣性動作為百度貢獻了可觀的廣告收入，但它的價值和影響力到此也就戛然而止。

對于習慣了在人人網社交、暴風看劇、淘寶購物的消費者，百度無法動搖或引導他們，改變在當時根深蒂固的決策鏈。淘寶正是深知這一點，才會在屏蔽百度這件事上做的如此決絕。

只可惜幾年后百度才恍然大悟，開始放下不切實際的幻想轉向“中間頁戰略”。當然這就后話，姑且按下不表。

說回百度電商，在“有啊”失利后后，百度曾嘗借團購業務將“有啊”轉型為新品牌“愛樂活”，又與日本電子商務巨頭樂天聯合打造了“樂酷天”網上商城，最后都不了了之。

2013年后，百度相繼推出脫胎于“愛樂活”的百度逛街、時尚類B2C商城“百度Mall”、定位于返現購物平臺的百度VIP、借勢直播電商的直營電商平臺“度小店”，同樣沒能掀起水花。期間唯一的閃光點，是號稱“不惜一切代價拿下O2O”，最后賣身的百度糯米。

別看百度翻來覆去的試錯，但是這些探索始終停留在合作運營、流量轉化層面，鮮有圍繞供應鏈、物流、商家扶持方面的動作。

眼下的百度優選，還是沒能走出“舒適區”。

目前百度優選的貨架場景，是以低客單價商品為主。在站內搜索諸如飛天茅臺、蘋果手機等全網爆品，結果頁多指向京東電商平臺。直播電商方面開播商家已經不少，但在內容和形式上和其它平臺并無太大差異。百度副總裁、百度電商總經理平曉黎接受采訪時表示，百度優選將繼續以百度App為陣地，在商品方面則主張一手與其它電商平臺合作，一手發展入駐商家。

說白了，百度優選走得還是流量變現的老路，現階段并沒有打算深耕供應鏈，對于如何串聯起貨架電商、直播電商、短視頻帶貨等消費場景，如何面對行業的“百億補貼”大戰，如何避免平臺商家與外部合作伙伴“左右互搏”等問題，缺乏建設性思考。

作為亮點出現的AI能力，則選擇以“輔助決策”作為應用場景。用平曉黎的話說，“百度 APP 能夠通過自身的信息豐富度和 AIGC 能力，可以幫用戶把這 3 個產品在全網最核心的數據提煉總結出來，降低了以前用戶哪怕看評測內容也要看幾十個，一刷 2 個小時的時間成本。”

而這進一步說明，百度對于電商行業的理解過于膚淺：直播電商能夠脫穎而出，很大程度上是因為，直播電商為用戶帶來了“云逛街”的新體驗。換言之，直播電商用戶看幾十個評測內容、刷2個小時直播間，是一種主動的消費和娛樂。但是百度優選，將其誤判為“時間成本”。

至于AI賣點提煉等功能，更像是在開倒車。要知道，在直播電商的發展中，用戶已經習慣把賣點提煉交給心儀主播自由發揮，而不需要冷冰冰的AI來作為“詳情頁復讀機”。這與當年做“有啊”搶奪商品搜索流量的自以為是，如出一轍。

上述跡象表明，百度優選對于電商行業的價值理解，已經與真實的電商行業存在“代差”。如果百度優選后續沒有新思考和長期投入的決心，那么這種早已被百度自己反復證偽過的“切香腸、賺快錢”戰術注定重蹈覆轍。

2、一年一夢，一夢一碎的“應激式創新”

百度的搜索基本盤決定了，它可以在相當長的時間躺著賺錢。副作用則是，百度很難，也沒有必要去“自我革命”。直到外部出現可能危及自身的新趨勢、新熱點時，才會產生危機感被動應戰。

這一點，可以從百度最為人詬病的產品設計和用戶體驗上找到共鳴：百度的拳頭產品，在產品功能、畫風、都帶著濃重的“PC互聯網味”，哪怕一些產品已經不適合移動互聯網時代的使用習慣，也沒有動力去主動改變。還有前幾年的辣眼睛PPT事件，也反映出這種戰略上的懈怠。

所以當商品搜索場景逐漸被淘寶分流，本地生活搜索場景被美團分流，應用搜索被App商店、微信小程序分流，百度才后知后覺的一拍大腿——原來這些生意本該屬于我。而每次發現自己“受到冒犯”后，百度總會慣例式的發起一輪“應激式創新”。

MP3時代，因為缺乏成熟產品承接激增的音樂搜索量，百度收購千千靜聽進而成立百度音樂。

2007年，原本打定主意“不做游戲”的百度見識到了游戲行業的巨大潛力，開始通過聯運、合作打造百度游戲。

2013年，對移動互聯網敏感度不足的百度，以19億美元的天價收購91助手“強行上車”。

同年，缺席“百團大戰”的百度控股了糯米網，并在一年后內部孵化百度外賣，試圖在本地生活賽道分一杯羹。很多人不知道的是，這一年百度還投資過某手機品牌打造百度手機，甚至引得一些員工購買嘗鮮。

不過，百度對于“摸著友商過河”這件事著實不擅長，導致這些“應激式創新”多數折戟沉沙。2015年，百度宣布啟動“航母計劃”，將百度外賣、百度視頻、91桌面、百度糯米、百度音樂等十余個項目對外部投資者開放。現如今，其中大部分項目已經淡出公眾視野。

雖然一路追隨一路受挫，但百度的應激式創新卻成了揮之不去的魔咒。

幾乎每年百度都會從市場熱點中找到一些姍姍來遲的“靈感”：比如2016年百度貼吧上線貼吧娛樂頻道，發布理財產品娛樂盈意欲布局泛娛樂產業；2020年百度36億美元收購YY國內業務，發力直播；還有2021年的元宇宙產品“希壤”等。

其實百度不完全是一家隨波逐流的企業。2013年起，百度就開始布局自動駕駛領域，雖然自動駕駛的回報周期遠遠超出了預估，但百度仍然堅持著技術投入，并把戰線拉長至造車和Robotaxi領域。另一邊，穩扎穩打的智能云業務在AI的加持下開始盈利。

與應激式創新的產物不同，自動駕駛和智能云與百度自身特質的聯系更加緊密，又有行業景氣度作為支撐。只是這些2B業務有其獨立的發展節奏，存在較長的靜默期。

一邊是已經陷入瓶頸的基本盤，一邊是第二增長點遠水救不了近火，難以獨立造血。困在其中又手握強勁現金流的百度，難免會受到外部新賽道、新物種的擾動，希望從中分一杯羹。這種思維模式決定了，百度總是以追隨者的姿態入局新業務。結果，要么因為低估了業務難度和資源投入量級半路踩剎車，要么只能重金收購“過氣標的”補全短板。

可以說，百度的應激式創新從來沒有戰略層面的考量，有的只是戰術層面的試水。這個“老毛病”導致百度對新業務的成長性缺乏深刻認知，經常被迫撿起“斷頭路”：比如前腳賣掉百度音樂，百度游戲，后腳投資網易云音樂，自建團隊重啟游戲業務；三番五次的布局電商業務；還有時隔多年又要拎起來的手機業務，莫不如是。

曹操用“干大事而惜身，見小利而忘命”對袁紹定性。而百度應激式創新的壞習慣，也對市場產生了不良預期。以至于，百度一臉認真的官宣造車、元宇宙產品、文言一心時，股價表現總是遜于同類概念股。似乎市場已經認定，百度不具備發展新業務的潛力。

李彥宏曾經說過一句著名的“機會多了其實也是負擔”。現在來看，這句話不幸言中了百度。當一家企業總是在存量市場里被動的找機會，也就失去了從零開始創造機會的野心和恒心。