文|產業科技Pro
恰逢菜鳥十年，阿里在財報中透露了菜鳥高飛的野心。接下來，菜鳥將啟動探索上市進程，預計在未來12-18個月周期內完成IPO。
作為中國物流數智化先行者，菜鳥在過去十年之間不斷蓄勢，直至宣布上市計劃，菜鳥的獨立姿態越發明顯。節點轉換之際，也能看到菜鳥在商業模式上的迭代升級，自身定位逐漸清晰。
如果說電子面單和菜鳥驛站，為菜鳥網絡建立了牢固的物流數據壁壘和末端生態壁壘，以相對較輕的平臺商業模型撬動阿里物流版圖，那么在產業端和體驗端走向縱深的情況下，菜鳥網絡的壁壘效應開始走弱。
為了穩住市場份額和電商協同生態的可持續，阿里在菜鳥問鼎末端霸主之后，重新調整了菜鳥的戰略定位。菜鳥CEO萬霖此前宣布菜鳥網絡的新定位，“客戶價值驅動的全球化產業互聯網公司”。
新定位更注重用戶體驗和產業滲透底色，而這正是菜鳥網絡需要補齊的短板。圍繞新定位，菜鳥舍棄了“不做快遞”的初衷，變成親自下場做直營物流，重投倉配和運力，從配送時效、配送體驗、配送場景直沖其他快遞物流企業腹地。
自此，棄輕從重的菜鳥，開始了一場比拼順豐、京東的新戰役。另外，菜鳥還動員末端渠道資源，凝聚通達系力量，全線啟動對阿里系之外的物流勢力的反撲。
菜鳥模式漸重，目的在于既能滿足客戶對物流的時效和上門需求，盡可能減少用戶流失；又可以反哺阿里數字商業，通過提升物流體驗，增強天貓淘寶的用戶粘性。
然而，菜鳥重塑競爭力并非易事。一方面，從當前物流市場格局看，京東、順豐盤踞中高端市場，通達系覆蓋低端和長尾份額，整個供給端已十分充足，行業規模效應和邊際成本遞減強化，菜鳥自營網絡作為新進入者若想突圍，必將付出巨大的補貼和投入成本，而這也可能延長扭虧周期。
另一方面，物流體系內替代者威脅猶存，主流快遞企業率先搭建的自營網絡，無論是品牌粘性還是倉配基建成熟度，都優于菜鳥。菜鳥雖然依托淘寶天貓生態，給自營物流匹配得天獨厚的場景資源，但外部客戶的獲取面臨京東、順豐等先發者的排擠。
多重困境壓身，菜鳥的策略迭代也充斥著謹慎和無奈。如在最核心的時效指標優化上，菜鳥上門與時效很難兼得，它似乎傾向于采取分層次滿足時效需求，以及先上門后時效的策略。
但上門已成物流行業標配，落后的菜鳥想扭轉客戶購買認知，最終也要轉向配送效率指標，這也意味著其必須投入大量財力物力人力資源建設倉儲、同城配送、干線物流等配套設施。
轉型之路道阻且長，但樂觀的趨勢也開始出現。最新財年業績顯示，菜鳥虧損收窄，高占比的國際物流業務增勢延續。萬霖在全員信中號召全體員工“秉持菜鳥之心，超越鴻鵠之志”，下一個十年把菜鳥打造成全球領先的綜合數智物流集團。
愿景一如既往的宏大，但想在存量之中奪回失去的十年，談何容易。
十年，再造菜鳥
十年前，阿里聯合“三通一達”等企業組建起“中國智能物流骨干網”，阿里將之取名為“菜鳥”。彼時，馬云談及菜鳥更多呈現出社會責任的底色，并堅稱阿里永遠不做快遞，不會搶快遞公司的飯碗。
十年后的今天，菜鳥選擇再造菜鳥，企圖重拾菜鳥在物流配送中的掌控力。一個具體的變化是，菜鳥在體驗迭代過程中，商業模式逐漸趨向自營化、物流化，不再局限于末端的代收快遞業務。
首先，加速物流基礎設施建設。
一方面，為增強自有物流能力，菜鳥加大運輸網絡建設。目前已有超20萬個快遞網點，配送覆蓋區縣2700余個，專業運輸路線600余條，合作的運輸車輛已達到23萬。存量已成規模，菜鳥也著手入局的自營車隊業務，擴大增量。
另一方面，8年間菜鳥持續加大力度建設實體倉儲，廣布供應鏈設施平臺和節點，已在全國建設7個倉配樞紐，物流園覆蓋30多個城市，園區項目超50個，7000個共配中心，倉儲總面積達3000萬平方米，主要集中于中東部地區，掌控全國物流核心環節。
開發啟用信息化WMS倉庫管理系統，利用物聯網、云計算技術，建立基于倉儲設施的數據應用平臺，將工廠物流與倉儲物流通過自動化設備緊密結合，同步倉儲數據與市場信息，大幅度提升倉儲管理效率。
數據顯示，實體倉儲＋信息倉儲的智能大倉儲摸式，使倉儲運營成本降低30%，存周轉率提高20%-60%，銷售增長率提升5%-30%。
在國際業務方面，瞄準跨境電商這一增量市場，菜鳥率先在核心關口布局集運倉，和自主運營的數字物流中樞eHub、優選倉、中心倉、海外倉等，并和全球50余個港口合作建立了智能清關系統，日均處理跨境包裹量超450萬件。
2023年3月以來，菜鳥在海外最大的客戶速賣通訂單量同比增幅50%，進一步打造世界性的物流樞紐，為國內商家打通國際通路。
其次，提升多場景服務體驗。
菜鳥的配送服務優化主要集中兩個維度，一個是時效和送貨上門體驗優化，另一個是多元場景的拓展和滲透。
電商行業的內卷，已經從卷貨架變為卷體驗。其中，物流配送作為用戶體驗的重要支撐，在電商企業的攻防之勢中被推向臺前。
看到京東物流對電商，乃至快遞市場的滲透加深，阿里決定把菜鳥打造成物流配套基礎設施的先鋒隊。一改末端角色，以送貨上門為抓手，重塑淘寶天貓服務體驗，守住阿里物流版圖的基本盤。
從菜鳥的升級動作可以看出，送貨上門的戰略優先級提升，菜鳥送貨上門服務的落地路徑有三條：菜鳥直送、菜鳥驛站、聚合按需配送。
除了送貨上門，時效也成為菜鳥戰略優先級。今年一季度，菜鳥供應鏈搭建了“優選倉配”“智選倉配”能力組合，其中優選倉配提供了半日達服務，智選倉配提供了次日達服務。
優選倉配主要依托自營倉和自營配能力，而智選倉配主要由菜鳥自營倉聯手通達系配送網絡構建，如申通快遞。618大促開啟，菜鳥宣布自營優選倉配全面開放招商，這意味著菜鳥配送時效已開始向阿里自營業務以外的商家滲透。
從服務優化的驅動力看，菜鳥自營配送成為服務體驗優化的核心配送力量。目前，阿里在天貓超市、天貓國際等自營電商業務中，全面推進菜鳥直送服務，此前的“丹鳥”配送也更名為菜鳥直送。這意味著，阿里正在培育自營配送品牌，叫板京東物流、順豐等物流品牌。
除了在體驗層面做深，菜鳥還謀劃在場景層面做寬，觸角延伸至B端物流改造。可以看到，去年以來，菜鳥在加碼菜鳥直送網絡的同時，也著手布局大家電、家裝、冷鏈等垂類場景以及全場景B2B城配服務。
與小件物流的體驗迭代策略一致，菜鳥在大件場景上同樣采用重資產投入，包括建立自營產業帶集貨分撥中心、履約末端城市倉、自營送裝團隊等。
去年10月，天貓和菜鳥聯合宣布，未來三年天貓大件電器家裝商品將全面實現免費送裝。同時，菜鳥還將投入10億元，并建立一支1萬人規模的末端送裝師傅團隊。菜鳥布局末端大件電器送裝，可謂直擊京東擅長的領域。
這再次體現了阿里布局自營物流的野心，不僅在模式上趨同于京東、順豐，而且企圖在物流改造薄弱的場景快速建立差異化優勢。
內外交困
菜鳥基因的生態瑕疵，造就了菜鳥過去幾年的掉隊，如今卷土重來回歸自營物流，生態困境仍在延續。
早年間，當菜鳥僅強調自身數據平臺角色時，劉強東就直言數據就是阿里搶快遞生意的最強武器。2016年，劉強東把槍口指向菜鳥網絡，公開稱：“菜鳥網絡本質上是在幾個快遞公司上搭建數據系統，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走。”
事實證明，劉強東一語成讖。菜鳥網絡在數據資源整合的基礎上，憑借電子面單等數字化手段強化了對其他快遞公司的掌控力，原本屬于阿里系的通達系快遞公司附屬依賴增強。
獨占數據和業務場景，菜鳥的掌控野心膨脹，而后各物流平臺開始布局自家的數字物流系統，免于被菜鳥滲透。尤其是順豐和京東物流，在數字系統之外，通過重投供應鏈和倉配底層，加大履約端配送時效，迅速在物流市場中扎根，奪得中高端市場份額。
這也讓菜鳥意識到，單純靠大數據很難形成牢不可摧的核心競爭力。于是菜鳥扭轉戰略方向，走上了與京東物流趨同的道路，提出要成為一家數字基礎設施公司，以菜鳥自營為引擎，打造適合全球復雜供應鏈和消費需要的核心物流能力。
菜鳥自營羽翼漸豐，騰空而起之后更是在場景端奪得越來越多的制空權。從戰略上看，阿里已經賦予菜鳥無差別擴張能力，正如萬霖在內部所言，“模式輕或重不重要，要為客戶提供最優解決方案，需要菜鳥網絡做輕就輕，需要做重就重。”
顯然，菜鳥在輕重之間最終選擇了后者，而后者正是包括通達系在內的快遞物流企業的腹地。即使目前菜鳥自營能力只能匹配部分阿里自營業務生態，與非菜鳥自營物流網絡合作尚有空間，但不排除后續菜鳥自營繼續擠壓其他物流企業的服務場景。
菜鳥生態內的矛盾遠不止此。
在骨干物流涉及的重資產投資如車輛、飛機，要投入巨大的資金和管理成本。如自建大型運輸車隊就涉及到過路費油費、車輛維修、人車調度、事故應急、貨品保全等等。對初涉該業務的菜鳥來說，不具優勢，考驗巨大。
物流基建本就燒錢，而菜鳥在倉儲業務方面擴張太快，建成投入運營之后的管理成本也十分巨大，尤其是為了給阿里跨境業務保駕護航而籌建的海外物流倉，投入保持著高頻次、大手筆。
菜鳥在一二期規劃中就喊出3000億元投資目標，今年菜鳥與DHL簽署協議，建設波蘭最大的配送自提網絡，計劃首期共同投資就達6000萬歐元。
而菜鳥已建成9個海外分揀中心，6大智慧物流樞紐，跨境物流倉庫總面積達300多萬平方米，每月有240多架包機用于干線運輸，今年5月，菜鳥還宣布將在一個月內新開設5座跨境倉庫。物流設施的投入，也必然吞噬著菜鳥的利潤。
雖說“唯有堅持長期主義，穩扎穩打建立自身的物流能力，用扎實的物流服務持續為客戶創造價值。這個過程沒法取巧、沒有捷徑。”但這可謂移山回海之量級的真金白銀砸下去，何時能助菜鳥收回成本實現增效，猶未可知。
菜鳥生態之外，電商系物流巨頭與非電商系物流巨頭，形成了一股對菜鳥場景開拓和服務體驗的強大壓力。
在配送時效方面，由京東自營配送且是京東庫房出庫的寄件，基本可實現限時達，即當日上午11：00前提交的現貨訂單當日達，當日23：00前提交的現貨訂單，次日15：00前送達。非電商系物流企業順豐，更是憑借強大的運力沉淀，在高端配送服務上站穩腳跟。
菜鳥自營的確踏出了配送時效升級的關鍵一步，但不同地區，不同終端需要的人力、物力條件不同，想要大規模實現當日達、次日達以及送貨上門，必須具備強大的物流網絡和人員團隊，這對菜鳥網絡的服務升級產生挑戰。事實上，菜鳥自營配送時效和送貨上門最終的落地效果也表現不一。
以送貨上門為例，論服務體驗，菜鳥直送的送貨上門效率最高，如提出了“不上門必賠”的承諾，但當前覆蓋場景有限；論覆蓋范圍，菜鳥驛站的送貨上門勢力最廣，但投入有限、人員不足，體驗大大折扣。至于組合式的送貨上門方式，看似把選擇權交給消費者，其實是受菜鳥自營配送力量限制所致。
菜鳥自營物流戰略的推進也存在生態阻隔。一方面，菜鳥早期聚焦通達系物流資源整合，自有物流能力建設落后于京東，如今，京東物流在供應鏈、快遞、冷鏈、云倉等環節的壁壘優勢釋放，成為京東集團生態顯著的第二增長曲線。京東之外，順豐在三方配送服務市場品牌和效率占優。
中小件場景被先入局者切割，菜鳥的增長空間被限制在淘寶天貓場景，以及大件場景。
好在作為阿里寵兒，菜鳥的商業底層支撐效應猶在，阿里定會繼續輸血，以推動其轉型升級。但內外交困中，菜鳥能否真正走出阿里，深入產業，仍是一個待解謎題。
