文|穆勝咨詢

最近格力的董小姐和“接班人”孟羽童的離職一事持續發酵。據格力市場部員工透露，孟羽童是因違反公司紀律曠工接私活而被開除，“接班人”的離場委實不體面。到底是選錯了人，還是留不住人？

01 孟羽童做錯了嗎？

一個剛畢業的學生進入格力電器就被董事長欽點為秘書，這算是職場小概率事件，加上董明珠的流量屬性，必然引起輿論高度關注。這給了孟羽童極高的職場起點，董明珠為她傳遞的流量價值的確逆天，據媒體報道，某些品牌商甚至給到她個人六位數的報價（廣告報價圖文15萬/條，視頻17萬/條）。

但從孟羽童的視角，她稱自己的工資和格力應屆大學生的水平沒有什么不同，基本上在五千到一萬塊錢這個區間內。工資和“副業”如此大的差異擺在面前，相信很多人也是會選擇確定性大的“副業”。孟羽童一開始走的就是網紅路線，只是在某次網紅節目中被董明珠選中，被動成為了“職場人”?，F在想想，這個選擇其實并不意外。

當然也有人覺得她“格局小了”。有網友吐槽道：“如果我有機會能跟著董明珠干，別說一個月1萬塊錢，就是倒貼都行。因為跟著董明珠這樣的大佬能學到多少東西，能接觸到多少優秀人士，那是什么樣的眼界和資源。這簡直就是天上掉餡餅砸頭上了，她還嫌砸的疼?！?/p>

也有很多網友拿格力接班人來說事兒，但事實上，“格力接班人”的說法是人家董明珠有技巧地在玩流量傳遞，與企業實際的接班人安排無關。大型私企的老板都不一定能順利把位置傳給兒女，更何況一家國有控股的企業？要真能這樣傳位，把國資委當擺設嗎？

所以，孟羽童對自己的定位，遠比吃瓜網友們更清晰和清醒。有了流量再做網紅，不香嗎？

02  格力做錯了嗎？

格力可能是因為剛剛踏入直播行業，經驗不足，犯了如下幾點職場忌諱：

• 起點太高——孟羽童的崗位在職場中應該叫“管培生”，卻在董明珠的背書下打著“格力接班人”的噱頭在互聯網爆紅，這波流量傳遞得太猛了，給孟羽童的誘惑也太大了，且這種流量的傳遞根本收不回來。換句話說，再換100個“孟羽童”，還是一樣的結果，人性使然。
• 定位錯誤——孟羽童進入格力前就參加節目，走網紅路線。但格力卻沒有按照網紅分潤以及違約模式與其簽訂合同，這也導致了他們之間是沒有互相束縛的同床異夢的關系。大家都是千年的狐貍，還玩什么聊齋??？
• 沒有限制條款——網紅行業中之所以直播平臺跟主播之間的天價違約金，就是因為利益太大了。格力只出打工人的那份錢，自然控制不住人家走紅后單飛。沒有按照網紅的標準給錢且加限制，就不能怪人家不接受打工人的薪酬了。

03  道德無法戰勝利益？

孰對孰錯各執一詞，但孟羽童是董明珠曾經欽點要培養成下一個自己的員工，所以客觀講，沒有格力、沒有董明珠的那句話，就不會有孟羽童的今天。

但道德再重要，也不能解決利益沖突。員工和老板本來就是“相互利用，價值互惠”的關系。公司出錢買了打工人的時間，要求創造價值；打工人利用了公司的生產資料創造價值，換取合理回報。但不少打工人，在公司只是一顆螺絲釘，卻成天高喊“我的夢想就是不上班”。事實上，只有掌握了生產資料，才有資格“躺平”。孟羽童靠著格力和董明珠的背書獲得了“令人眼紅”的生產資料，足以讓她跳出打工人的身份。如此大的利益只有限制條款能約束，靠道德就只是空談了。

所以，不要和孟羽童談什么忠誠度，崗位又不帶編，business is business。咋滴，如果你是孟羽童，就真以為自己好好工作就能進格力班子了？兩條路擺在面前，所有人都會像孟羽童一樣選擇。階段性目標達成了，雙方利益分配不可調和，選擇“分手”再正常不過了。

孟羽童是全網為數不多的個例，但拋開孟羽童的高起點不說，企業如何才能留住員工呢？

04  分好錢，才是王道

孟羽童事件，顯然暴露了格力激勵設計的短板。格力給了她足夠大的“名氣”，卻沒有設計與之匹配的激勵機制，使得她在副業獲得的利益遠大于在公司的薪酬時，舍棄“接班人”地位“出走”。

說到底，格力采用的還是傳統的金字塔組織的激勵機制。這是一種基于固定崗位的激勵，職級在很大程度上決定了最后的薪酬發放，激勵偏向于“面向領導討喜歡”的員工。這點相信職場人都清楚，能不能晉升并不一定是靠業績，而且很多崗位也很難評價業績。

但在互聯網和數字化時代，企業開始越來越扁平，走向平臺型組織。這類組織里，在企業資源的加持下，人才創造價值的可能性越來越大，孟羽童就是典型。此時，只有通過激活員工的“企業家才能”，并給予他們類似企業家的激勵，才能實現雙贏。換句話說，企業需要一種新型的“市場化激勵機制”。

根據穆勝咨詢的實踐，市場化的激勵機制主要有三種：

一是合伙人激勵——通過股權激勵（股權、期權、限制性股票、虛擬股權）來實現。這類激勵不能“撒胡椒面”，對象是企業的核心人員。他們是企業的“劣后者”，即使公司做不下去了，他們依然是最后的守門員；他們也是企業的“開拓者”，當公司需要拓展新的未知領域時，他們就可以趕赴新的戰場。

二是藍領工人的日清日結、按單結算——在每個業務動作標準化基礎上，讓員工的工作流在線化，例如外賣小哥、網約車司機等。這種激勵的實現不在于機制的設計而在于技術條件的達成，數字化時代的背景下越來越多的企業在藍領工人層面實現了市場化的激勵。

三是項目激勵，即超利分享——將企業的整體價值創造切割為若干經營單元，再讓價值創造者在工資之外分享超額利潤。簡單來說，通過改造自己的薪酬結構，員工拿出一部分錢參與某個項目的跟投對賭，來換取超額利潤的分享權。在這樣的項目里，員工與企業共創價值，共擔風險，共享收益。這種機制將公司劃為多個經營單元，使員工中產出更多“小老板”，提高組織活力，這樣就使得組織的潛能最大限度地得以釋放。