文|小食代 潘嫻

去年初換東家后，在華運營Dairy Queen（下稱：DQ）、棒約翰等品牌的餐飲集團CFB已開啟新一輪的高速擴張。

近日，小食代與CFB集團首席執行官許惟掄單獨交流時獲悉，在方源資本入駐后，該集團正順利推進新的五年戰略計劃。此外，繼CFB收購棒約翰北方業務并成為這家披薩連鎖在中國的唯一運營商以來，棒約翰也在快速開店。

小食代還了解到，該集團計劃2025年第二季前總店數達2000家，相當于平均每天至少開一家新店，開店較先前計劃提速。

目前，CFB擁有1350家餐廳，其中DQ超1000家，棒約翰近300家。除了所代理的兩個國際品牌，其也將快速拓展三個自有品牌，包括Brut Eatery悅璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居。下面，我們來一起看看。

新策略

去年初被方源資本收購后不久，CFB便劃定了新的增長路徑。

許惟掄告訴小食代，“和方源資本的合作非常愉快，也感謝方源資本的大力支持”。去年4月，雙方擬定了新的五年戰略計劃。當中調整較大的為開店和品牌組合策略。

首先在開店上，CFB從今年開始由“加盟為主、直營為輔”變成“直營與加盟并重”。眼下，該集團正提升直營開店比例，今年以來的約100家新店中有八成為直營。

“這是一個很重要的投資方向改變。”許惟掄表示，盡管低租金抄底的時間已經過去，但出于對財務狀況、門店盈利模型、人力成本控制的信心，CFB決定開更多直營店。

“我們的DQ和棒約翰門店盈利模型都非常好，盈利的門店比例都超過9成。在集團利潤及現金流都非常健康的情況下，我們是要靠開直營店來更大幅增加集團整體利潤的。”許惟掄說。

他同時指出，直營店增加不會導致CFB后端人力成本上升。2017年，該集團有600家店，總部加供應鏈團隊在420人左右。但在現時門店已翻番的情況下，人數反而下降了約25%。

“這是整個企業文化追求更高效的決策過程、更扁平化的管理，以及管理系統高度數字化帶來的成效。” 許惟掄說。

其次在品牌策略上，CFB將加快拓展自有品牌，形成“國際品牌與自有品牌并重”。 

目前，該集團自有品牌包括Brut Eatery悅璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居，分別主打休閑西式餐酒館、川菜、精致中餐主食的定位。其中，小金玡居為CFB今年新創立的品牌。

“這三條都是比較主流、發展比較快的餐飲賽道。”許惟掄表示，以三道入川為例，其所在的川菜為中餐第一大菜系，但易實現出品標準化的菜式不多。因此CFB設計三道入川菜單力求主打爆品，避免操作復雜。

“我們花了很多心思研究川菜連鎖化。為了挑菜式，我和同事們曾經兩天半之內一口氣吃了18家川菜館，最終選中成都水煮牛肉、四川風味烤串、樂山手搓冰粉，這些就是‘品三道 猶入川’的品牌口號來源。”許惟掄說。

談及自有品牌的拓店計劃，許惟掄稱，成立時間相對短的三道入川、小金玡居會先調整好門店模型，從明年起全面發力。Brut Eatery悅璞食堂將走出上海，進入南京、成都、北京，“Brut Eatery悅璞食堂不會追求高速發展的（門店）數字，而是精挑細選地開店，在每個城市最好的物業、西式生活消費氛圍濃厚的地方開店”。 

兩大品牌

小食代了解到，在2000店目標下，DQ和棒約翰仍是CFB門店數占比最大的兩個核心品牌。

“2025年門店最多的還是DQ，其次是棒約翰，再到自有品牌。”許惟掄說，為實現增長，DQ和棒約翰都將發力產品創新、門店開拓和店型升級、運用AI技術優化門店管理效果和成本、數字化營銷、品牌聯名引流等。

以產品創新為例，DQ便跳出了冰淇淋的圈子，定位為“滿足縱享需求”。

“我們覺得縱享型品類有巨大的成長空間，也契合消費者吃DQ是為了享受樂趣的初衷。”許惟掄告訴小食代，目前，DQ冰淇淋、非冰淇淋約占銷售的65%、35%。其中，非冰淇淋既有蛋糕、奶昔等與DQ特色較契合的產品，也有熱狗、雞翅等互補型熱食。

同時，CFB也在大力推動本土化創新。

“我們的新品全是為中國市場量身定做。內部研發團隊也都是五星酒店主廚，他們能在這獨立開發新品，不依賴原料供應商，與市場部一起快速推出新品。”許惟掄說，DQ內部一個月要開發60種新品，并保持每月上新5～10款產品的頻率。

許惟掄還強調，DQ不會做曇花一現的新品，“我們不做只有一時話題度的爆款，而要做真正有復購率以及能長期穩定銷售的產品 ”。

經過創新積累，DQ本土產品家族已越發龐大。“在我們集團的DQ店里，最經典的暴風雪占比約為40%。我們自己陸續推出的各式冰品都賣得很好，比如抖音上很紅的雙頭怪、小角獸，還有奶昔和蛋糕。”許惟掄說。

另外，從門店開拓和升級的角度來看，棒約翰的變化則更為矚目。

許惟掄向小食代透露，去年5月底，CFB正式收購棒約翰北方業務，同年9月完成全國門店整合， “這也是因緣巧合，正好北方市場有一個出售計劃，所以我們很快完成了收購動作”。

公開資料顯示，棒約翰2003年進入中國后一直采取南、北方獨立經營的模式。其中，南方業務被授權給CFB集團。北方業務最初是由美國總部投資的北京棒約翰餐飲發展有限公司運營，進行垂直管理。2018年，棒約翰宣布將位于北京和天津的全部34家餐廳所有權出售給Asia Gourmet Holdings（Shanghai）CO., LTD。

在許惟掄看來，棒約翰的整合將更有利于品牌聚集勢能，以追趕“頭部玩家”。

“其實棒約翰本身還是很有競爭力，但現在整個披薩市場競爭很激烈，前面的領導品牌門店比較多。”許惟掄認為，當棒約翰采取全國一致的營銷方式、菜單后，并且加快開店和升級門店業態后，才有望在競爭中保持高速增長。目前，CFB希望以最快速度將棒約翰門店數翻一番。

抓住餐飲回暖

這家餐飲集團之所以能加快擴張，也離不開此前打好的基礎。即便新冠對行業造成不小沖擊，CFB的業績仍屢創新高。

“我們其實沒有在過去三年遭遇低谷，除了2020年受到一些影響，2021、2022年的業績、利潤和開店速度都是創新高。”許惟掄告訴小食代，該集團2021年業績已較2019年增長雙位數。2022年利潤和營業額均實現同比雙位數增長，主要得益于對產品創新、餐廳門面創新、數字化管理和營銷的投入。

“去年，我們跟方源資本有很好的合作默契和共同努力方向。” 許惟掄說。

隨著今年餐飲復蘇，CFB也在積極迎合放開后的消費趨勢。首先是升級用餐環境，抓住堂食人流回暖。

“疫情后的堂食熱度恢復了很多。但能選外送的時候，消費者為什么要來你門店用餐，一定要給他們足夠的理由。所以我們在門店環境、裝修的投資力度比以前更大。 ”許惟掄說。

例如，棒約翰新店也不再以外送店為主，將一并開拓堂食店與外送店。其堂食店面積也從100平擴大到140平，增加座位數，并營造更敞亮、開放和舒適的用餐環境。此外，DQ計劃在城市地標或高人流地段開出更多形象大店，提升堂食氛圍。

其次是大幅增加營銷預算，捆綁戶外活動。

“過去三年，消費者普遍越來越喜歡戶外活動，像滑雪、飛盤、騎行、野餐露營，尤其是受年輕消費者喜愛。所以我們針對相關活動提高了營銷預算，比如消費者到棒約翰可以低價兌換騎行水壺。”許惟掄說。

此外，CFB也將推出更多適合聚餐場景的新品，如棒約翰的16寸超大披薩和“一口比薩卷”分享裝小吃。

“新冠導致大家更看重聚會或慶祝時刻的概念，能讓大家享受當下的聚餐需求也變多了。未來，我們還會做更多服務團體聚餐的產品。”許惟掄講道。