文|中外管理傳媒 任慧媛

責編|胸懷天下

78.95%和18%。

這是對中國企業中高層管理人員勝任度調查得出的兩個數據。前者是企業領導者的主觀感覺，后者是人才評估模型的客觀評測，可謂大相徑庭。

中外管理傳媒曾在“中國造隱形冠軍”評選中，對將近100家企業的一把手做過一項問卷調查，結果有78.95%的一把手對高管勝任度是滿意的。

而對這一問題，百森智投通過“445”模型（人才評估模型），訪談各細分行業的7000多位企業管理者，發現管理者的管理能力、勝任度以及高潛人才的比例均是有所欠缺的。不少企業的管理者勝任度水平只有18%，管理者的站位正確率更是不足5%。

由此看來，作為領導者，對于中流砥柱的中高層管理人員勝任度究竟“知多少”？

“評價人才，對于老板來說比登天還難。”百森智投創始人兼董事長、華為前資深COE專家冉濤向中外管理傳媒感慨。

2020年時，某知名車企的高管曾向冉濤請教了一個他們想了很多辦法，卻都沒能解決的歷史難題——普通員工的離職率居高不下，怎么辦？

“哪個組織的離職率高就把這個組織的負責人換掉，問題就能解決。”冉濤非常篤定地回答道。

在冉濤看來，正是因為管理者不好好管理也不珍惜手下的員工，才導致員工離職率高。而公司如果老想著幫這些管理者“擦屁股”，補空缺，他永遠都不會愿意花精力帶手下的員工，漏洞就永遠補不上。

兩個月后，那位車企高管眉飛色舞地來跟冉濤反饋：“這招真高！我們只要產量，讓他們自己去解決缺人的問題，于是一個歷史難題就這么解決了。”

這個問題充分反映出組織里團隊管理能力的欠缺。而這，只是中國企業組織能力建設問題的一個縮影。圍繞管理者勝任度這一問題，中外管理傳媒對冉濤進行了一次專訪。

削尖腦袋當上的“官”，真的對位嗎？

中外管理傳媒：什么是管理者站位缺失？為什么會出現缺失？

冉濤：管理者站位缺失就是管理者沒有做其該做的事情，沒有承擔起應負的責任。中國大部分管理者都存在站位缺失的情況。

一般來說，員工工作七八年之后就開始要被提拔，走管理路線，但其實很多人并不適合做管理。我們倡導了這么多年技術和管理雙通道晉升，其實搞來搞去還是個“官本位”。不當官沒出路，當了官待遇上去了，也不用干具體的活了，所以很多人削尖了腦袋也要當官，這是價值導向的問題。但是職位上去了，待遇上去了，是否也意識到了責任也要上去呢？權力上去了，責任沒上去，就會出現站位問題。

中外管理傳媒：什么是管理者勝任？很多企業領導者對此判斷為什么會出現錯覺？

冉濤：首先站位要正確，其次是在其位、謀其政，把該做的事情和有能力做的事情做好。責任和能力是判斷管理者勝任度的兩個先行指標，沒有意識到責任，能力又不夠，勝任度肯定就低。但聽話照做，每天只知道忙碌做事情的人也不叫勝任。管理者應該捫心自問自己為完成目標做了什么？而不只是做一個上傳下達的傳話筒。

其實很多企業并不知道如何判定管理者是否勝任。老板們在用人上最容易犯的錯誤就是“以獎代管”。總想著設定獎勵目標，讓他們自己去折騰。但目標分解下去了，激勵目標定好了，并不代表業務目標就能自動達成。這樣做，反而把人性的貪婪放大了，而能力并沒有跟上來，這是一種災難。比如，一個高管原來是20萬年薪，老板突然設置獎勵能拿到200萬。高管也知道自己的能力是不夠的，但為了拿到獎勵，他會選擇去做表面文章，并想辦法排除異己，壓榨底層，以保持自己的位置。

一把手們還最擅長計算投入產出比，給出100萬年薪，就看能夠回報多少。賺不到給出的這個錢，就認為這個人沒用。其實應該牽引人才做他該做的事情，創造出比100萬年薪更高的價值，這才叫用人。

是否勝任：該干什么？能干什么？

中外管理傳媒：究竟該怎樣去衡量一位管理者是否勝任呢？

冉濤：企業最常規的做法是從績效角度評價管理者，可是績效本來就是個難題，大部分企業在績效評價上都做的不好；同時績效是一個后置指標，需要時間去驗證，等發現績效不好的時候，可能已經投入了人力物力卻錯過了戰略機會。所以從戰略的維度看組織、看個人，必須構建一個先行指標，看看把一名員工放到這個位置上，是不是能夠做到勝任。這就涉及兩個維度：

第一個維度：管理者的四層站位。一個戰斗型的管理梯隊一定包含決策層、總監層、經理層、主管層這四層管理崗位，而我們常講“在其位，謀其政”，管理者是否站到了應有的位置，是否存在錯位和缺位，又是否做著最該做的事情？四層站位的方法論可以說首次將企業管理崗位進行了清晰刻畫，定義了不同層級應該關注與側重的內容。

第二個維度：管理者的四項管理能力。雖然管理能力包含方方面面，但我在反復實踐比較當中，從“短期與長期，管人與管事”這四個維度中，還是提煉出了管理者所必備的四項最關鍵的能力，它們分別是戰略能力、變革能力、體系構建能力與人才管理能力。

從圖中可以看到，管理者的主要職責是“管人+管事、管現在+管未來”。中高層干部管未來的人、未來的事，要具備戰略能力和變革能力。中基層干部管現在的人、現在的事，則要具備人才隊伍建設能力和高效體系的構建能力。比如，團隊怎么建，怎么識別人，怎么派活，怎么評價工作，怎么獎勵？看似簡單，很多干部卻做的不夠。

四項關鍵能力幫助管理者構建了能力勝任的框架，讓我們可以用有限的時間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。

不適合的人才，要么換位，要么換人

中外管理傳媒：怎么才能知道您所給出的評估就一定是正確的呢？

冉濤：首先，人才評估模型系統是從實戰中而來，已經驗證了幾千人。我們會先與企業的董事長一同進行分析，其中有90%以上的分析他們是認可的，但也會為是否留下哪幾個人而存有爭議。這時候往往會來一次驗證，讓有爭議的人做述職，看他做得好不好，有沒有思路去做？站在什么位置去做？他具備什么樣的能力？適合做什么？一次述職下來，很快就能和董事長達成共識。

其次，這個評估模型是用來解釋企業為什么做成了現在的樣子，并預測繼續做下去會變成什么樣。而不是通過搞一個民主評議，看某個人沒有人緣，就說他“不行”。干實事的人往往就經常得罪人。而大家都說“好”的人，卻可能做不了大事。所以要去解讀為什么做得好，又為什么做得不好？

管理者勝任，就是要做到人盡其才，所以先從人才的評估開始。不適合的人才就要換到合適的位置上，甚至就要換人。

中外管理傳媒：面對一個具備一定潛力的管理者，如何正確提升其管理能力？

冉濤：1.抽離。戰略就是解決未來的錢在哪里？一定讓管理者參與每年的年度戰略制定，從現在的崗位抽離出來，站在公司未來的角度看這盤生意。高層（決策層）要有戰略的制定能力，中層（總監層）要有戰略的執行能力，基層（經理層與主管層）要有戰略的理解能力。抽離這個動作很重要。

2.述職，做校正。比如，讓管理者述職，在既定戰略下實現了哪些難點突破？管理者要時刻考慮如何去提升員工的能力和績效產出，而不是總在尋求老板支援。通過不斷述職，不斷做校正訓練，然后才能發現差距，進而做出提升和改善。只有通過評估+訓戰（培訓+實戰）+結果檢驗，形成一個管理閉環，才能把人才的能力構建起來。

不要拿著錘子找釘子

中外管理傳媒：怎么理解“培訓+實戰”？

冉濤：企業喜歡給管理者做培訓學習，今天培訓下質量管理意識，明天參加下銷售技巧學習，其實這都屬于打游擊式的無規劃培訓。比如，學稻盛經營學里的全員銷售，結果多了一群不專業的人去搞銷售。學華為的賽馬機制，前提得有馬，如果驢、騾、牛、羊全有，就是沒有千里馬，那就根本建立不起競爭機制。

所有的培訓學習必須圍繞增長，圍繞戰略的達成來進行。管理是一件很強的實踐，特定行業特定歷史條件下用過的一招，并不能解決所有問題。應該從實踐中提取普遍規律，從普遍規律中形成改進的體系，再回到實踐中。離開管理的背景奢談管理的工具必死無疑，而“拿著錘子找釘子”正是企業經營中最糟糕的現象。

過去中國的創業環境好，門檻低，一大批企業利用時代的紅利賺了錢，但接下來要面對的是無人區，老板們沒帶過隊伍，沒搞過戰略，競爭卻越來越激烈，這必然考驗著企業的良性健康發展能力。而在經營過程中，企業遇到的很多問題本質就在于組織能力跟不上所看到的機會。

所以，打造一支相互協同、能打勝仗的隊伍，做好組織能力建設是作為一家企業未來想要繼續發展甚至活下來的必要條件。