文|盒飯財經 彥飛
編輯|王靖
今年3月底，當阿里啟動“1+6+N”組織變革時，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇這樣解釋原因：“孩子大了，要走出去，獨立面對市場”。
5月18日晚，阿里發布2023財年第四季度及全年業績，并公布首批上市融資計劃：
云智能集團將從阿里集團完全分拆、獨立走向上市；菜鳥、盒馬啟動上市計劃；阿里國際數字商業集團啟動探索外部融資。
三塊確定上市的業務中，阿里云由張勇親自帶隊，計劃未來12個月內分拆上市，在股權和公司治理上與阿里集團完全獨立，并引入外部戰略投資者。
緊隨其后的是菜鳥和盒馬。10歲的菜鳥計劃在未來12~18個月內上市，8歲的盒馬則將在未來6~12個月內完成上市。
此外，阿里六大業務集團正式成立董事會，董事由阿里各條線的資深負責人擔任，為按計劃施行董事會領導下的CEO負責制奠定基礎。
一系列實質性進展，距離“1+6+N”的出臺不到兩個月，阿里本輪組織變革的推進可謂神速。
在18日晚間的財報分析師電話會上，張勇表示，如果一個業務具備四個方面能力——明確的目標市場、明確的客戶群體、明確的業務模式和明確的核心能力，可以形成自身閉環，就可以更獨立地走向市場。
實際上，各個業務集團面臨的發展階段，增長速度和營利能力差異明顯，面對的機遇和挑戰天差地別：
云智能集團的商業模式、客戶特征和發展階段與集團大多數消費互聯網業務有巨大差異性，可以完全獨立面向市場，進一步強化業務戰略，優化運營和組織，因此從阿里集團完全分拆并完成上市，形成一家與阿里集團完全獨立的新公司；菜鳥和盒馬經過多年發展，已經形成了差異化的客戶價值，穩定清晰的商業模式和較為明確的盈利前景，因此安排這兩家公司更快地走向資本市場，完成IPO。
通過變革生產關系，讓組織變敏捷、決策鏈路變短、響應變快，進一步釋放生產力、激發創新力，一直是阿里的企業哲學。在本輪變革中，阿里短短五十天就打出了一套動作幅度很大的組合拳，展現了一如既往的超強戰略執行力。
它既是對阿里自我變革傳統的延續，也是阿里面向未來的新經營哲學。
怎樣讓生產關系更好地與生產力匹配，一直是阿里組織變革的母題。
過去二十多年間，阿里進行了多次組織變革。這些變革促進了業務創新，螞蟻、天貓等業務都是在組織變革中完成了蝶變和起飛，同時也是整個阿里躍入下一個時代的助推器。
2015年之后，已經成為超大型商業組織的阿里，組織變革的節奏更加密集，動作幅度也越來越大。
當年12月，阿里啟動“大中臺、小前臺”戰略，支撐前線業務更加靈動敏捷。2016年，張勇強調阿里集團已經擁有多元的業務板塊，并表示未來阿里“將逐漸實現板塊化發展”。三年后，云智能、B系兩大業務板塊開始實行板塊治理，由業務總裁代表集團分管。
另一方面，從2020年開始，阿里打造敏捷組織，并推行多元化治理結構下的經營責任制。2021年7月，阿里首次對外正式披露，“隨著業務賽道越來越豐富，我們也在探索創新阿里巴巴的多元化治理體系”；當年底的全員信中，進一步明確“多元化治理”將成為集團全新的組織戰略。
大中臺小前臺、敏捷組織、多元化治理下的經營責任制等一系列組織變革，在當時迅速成為阿里組織能力的催化劑，并讓阿里進入了新的發展階段。
過往經驗也表明，企業生產力發展的不同階段，呼喚的是不同的生產關系。
阿里的每一次組織調整，本質上都是與整體戰略發展需求相適應的自我變革。這些變革改寫了企業經營的戰略哲學和方法論體系，并反過來促進企業生產力的躍升。
向組織變革要生產力，以組織變革為戰略突破的先導，可以說是張勇的組織哲學。
2011年之后，每隔2~4年，阿里都會對組織架構進行調整。今年初提出的“1+6+N”，與2021年的“多元化治理”隔了兩年。
這兩年里，電商行業發生了許多重大變化：新用戶紅利日趨枯竭，平臺和商家都面臨增長乏力的難題；價格戰卷土重來，成為一些電商平臺的競爭利器；中國電商“卷”向海外，就連亞馬遜這樣的巨頭也招架不住……
面對新的市場環境，阿里必須克服巨型企業組織的天然短板，變得更敏捷、更高效。給不同業務更大的自主權，放他們“單飛”，是最容易立竿見影的手段之一。
另一方面，從阿里業務矩陣的發展狀況來看，不少業務也具備了獨立發展的條件。
在“1+6+N”變革之前，阿里國內數字商業、國外數字商業、本地生活、阿里云智能等四大板塊已經實現多元化治理，多家獨立經營的環路公司也先后成立。更何況，菜鳥、盒馬等公司本身就有相當高的獨立性。
如今，阿里集團在此基礎上更進一步，讓阿里云等業務獨立成軍，推動業務向上突破，可謂水到渠成。
這也反映出，阿里組織變革的頻次雖高，但每一輪變革之間存在高度的關聯性和繼承性，并非推倒重來，而是在此前變革基礎上的不斷進化。這讓阿里在發起組織變革時，更容易保持業務和戰略的穩定，并以最小的代價換取最高的回報。
本輪組織變革，阿里展現了一貫的戰略執行力。
從出臺“1+6+N”，到阿里云等三塊業務啟動上市、國際數字商業集團啟動外部融資，阿里只用了52天。同時，六大業務集團正式成立董事會，董事會領導、CEO全權負責經營的新型治理機制已經成型。
超強的執行力，展現了阿里對于這場變革的決心。而集團自上而下的放權，也是這場變革達成既定目標的前提。
不過，“放手”并不等于甩手不管。對于這場變革的發起點在哪里、誰來打頭陣，以及集團應該發揮何種作用，阿里顯然經過了一番仔細思量。
阿里集團董事會保留對于特定重大事項的審批權利。這些權利包括業務集團經營及資金計劃、CEO 任命其績效評估、重大資本交易、集團內部業務合作及數據共享機制、合規監管制度等。阿里集團還成立了合規和風險管理委員會，負責監督集團在財務報告以外領域的合規和風險的管理。
此外，阿里還在集團董事會下新設立了資本管理委員會，負責對各個業務集團的各類重大資本事項進行管理，審議并決策與阿里巴巴集團作為控股公司相關的重要事項，包括各類資本市場交易、股東回報計劃、子公司股權激勵計劃、融資、上市和分拆。
另一方面，哪個“孩子”可以跑得更快，哪個要稍慢一步，阿里也做了精細安排。
在本次公布的第一波上市計劃中，最亮眼的當屬由集團CEO張勇兼任一號位的阿里云。
目前，阿里云已經是阿里集團第二大收入來源，僅次于淘寶天貓，現金流充沛。它在行業競爭中也占據優勢：根據市場調研公司Gartner的數據，2022年阿里云在全球云計算IaaS市場中排名第三，在亞太市場排名第一。
阿里云自身條件出眾，業務特點卻與阿里消費互聯網業務迥異，故而此次變革的步子邁得最大：與集團完全分拆、獨立上市，并引入外部投資者。它的目標是，形成一家在股權和公司治理上與阿里集團完全獨立的新公司。
在以阿里云智能集團董事長兼CEO身份發出的一封內部信中，張勇將此次分拆稱為“阿里云面向未來二次創業的全新開始”。而這場二次創業，也蘊含著給阿里其他業務探路、打樣的意味。
與阿里云一同公布上市計劃的還有菜鳥和盒馬。兩塊業務分別制定了上市時間表，但并未使用“完全分拆”之類的表述。
過去幾個季度，菜鳥和盒馬保持較快增長，商業模式和盈利前景也日益清晰，獨立經受市場檢驗的時機已經成熟。
除了進入上市軌道的阿里云、菜鳥和盒馬，阿里國際數字商業集團也在資本方面有了新動作，計劃啟動外部融資。
根據最新財報，上季度，阿里國際零售商業訂單量整體同比增長15%，收入同比增長41%。這讓阿里看到了這塊業務獨立發展的潛力。
從不同業務的不同變革路徑可以看出，阿里一方面希望盡快讓“孩子”獨立發展，另一方面又要避免操之過急、為了拆分而拆分、為了上市而上市。它更希望通過組織變革，真正激發各個賽道業務的創新創業精神。這種帶有辯證精神的變革方法論，是阿里本輪變革的一大特征。
將“唯一不變的是變化”融入企業基因的阿里，此前已經積累了大量組織變革經驗。它發起的每一次公司內部變革，幾乎都被整個科技行業的研究和效仿，并逐漸成為中國企業治理哲學的一部分。
以中臺戰略為例，阿里在2015年底提出“大中臺、小前臺”，并圍繞這一思路展開一系列調整，取得顯著成效。從2018年起，騰訊、字節、百度等公司紛紛跟進，中臺幾乎成為互聯網大廠的標配。
發起于2023年初的本輪變革，是阿里成立24年來影響范圍最廣、調整力度最大的一次。
以往，阿里的組織變革主要集中在公司內部結構的更梁換柱，以及企業治理方法論的鼎故革新。但“1+6+N”意味著只要獨立發展更有利，集團都會選擇放手，專心充當“大底座”。
這場變革的目標也更具挑戰性：一方面，它要給阿里的“孩子”們注入新的活力和動能，另一方面，也要讓阿里集團的估值體系更加明晰。
阿里集團業務眾多，所處賽道和發展狀況各不相同。他們的業務發展有快有慢，收入狀況有賠有賺，有的已經很成熟，有的卻還在尋路。
將如此多樣的業務容納在一個集團內，難免會讓整個阿里集團的估值變得格外困難；而各塊業務如果不能獨立運營，想要在一級和二級市場上獲得清晰的估值，進而獲得更多資金支持，也不是一件易事。
阿里很早就意識到了這一難題。在2020年的投資者日上，時任阿里集團CFO武衛表示，根據分類加總估值法，市場對阿里總體業務中的諸多業務板塊并未賦予應有的價值?！盁o論是核心商業中的新業務，還是云計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些并沒有計入阿里當前應有的市值內?！?/p>
換言之，將所有雞蛋放在一個籃子里，必然導致阿里集團的價值被低估。
阿里發起“1+6+N”組織變革，其重要目的之一就是化解估值模糊不清的問題。在阿里云等業務相繼獨立、登陸資本市場后，其價值將有更明確的評判標準，而阿里集團作為控股公司，其市值也有望得到修復和提升。
除此之外，借助拆分上市，阿里那些現在還不賺錢，但跑得通、跑得快的業務，可以得到更多外部資金支持。而阿里集團也可以甩掉新興業務的虧損包袱，讓股價更真實地反映淘寶天貓等支柱業務的長期價值，給股東和投資者帶來更多回報。
最重要的是，阿里不缺現金流，融資上市顯然不是阿里巴巴如此大刀闊斧改革的主要目的。
除了激發業務集團的創業精神，阿里方面表示，也希望通過自我變革，鼓勵社會各方更積極地參與、共享數字經濟的蓬勃發展，創造更多機會，共同面向未來。
阿里動作很快，但這并不意味著“1+6+N”能夠一蹴而就。這場充滿挑戰的變革，很可能需要連續多個季度的長跑。
更何況，在全球范圍內，一家巨型公司如何通過如此徹底的組織變革來驅動發展動能，并無太多可借鑒的案例。阿里和它的“孩子”們，將需要在未來幾年間，以更大的耐心自行摸索尋找最可行的答案。
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*盒飯財經（ID：daxiongfan）
