文|新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
新增門(mén)店1000多家，公司盈利5億多元。瑞幸今年僅一個(gè)季度，就拿下以往全年的成績(jī)。瑞幸狂飆的速度又加快了。
但其實(shí)過(guò)去兩年瑞幸交出的成績(jī)單都不差，甚至有些令人驚艷。
2021年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生后的第二年，瑞幸就逆襲實(shí)現(xiàn)整體性盈利。從Q1開(kāi)始，瑞幸門(mén)店的利潤(rùn)就不斷向上爬升。反應(yīng)公司盈利能力的毛利率，也在當(dāng)年轉(zhuǎn)正，后來(lái)單季度逐步穩(wěn)定在40%左右。
人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中更能感知到的是，瑞幸的門(mén)店越開(kāi)越多了。節(jié)假日回到縣城的老家，瑞幸隨處可見(jiàn)。小藍(lán)杯不再只出現(xiàn)在北上廣。
最初讓人眼前一亮，之后經(jīng)歷了造假風(fēng)波，再到如今具備國(guó)民咖啡品牌的氣質(zhì)和潛力。瑞幸用大起大落的五年，書(shū)寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于如何做平民咖啡的故事。
01 走向盈利
誕生僅五年的瑞幸，以驚人的開(kāi)店速度，成為國(guó)內(nèi)咖啡繞不過(guò)去的一個(gè)品牌。從全國(guó)范圍來(lái)看，瑞幸的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)很龐大，距離萬(wàn)店規(guī)模只有幾百之遙。
今年僅僅過(guò)去四分之一，瑞幸以每天新增13家的速度復(fù)制，開(kāi)店進(jìn)度條就趕上了去年一整年的50%。直營(yíng)和加盟的門(mén)店累計(jì)凈增達(dá)到1137家，自營(yíng)門(mén)店凈增658家，加盟門(mén)店凈增479家。
在大多數(shù)消費(fèi)品牌的發(fā)展歷程中，規(guī)模化擴(kuò)張離不開(kāi)加盟，瑞幸也不例外。
瑞幸以直營(yíng)門(mén)店為主，但這兩年，直營(yíng)門(mén)店在門(mén)店總數(shù)上的占比逐漸降下來(lái)，加盟門(mén)店頂了上去。一個(gè)明顯的對(duì)比是，直營(yíng)占比從2020年Q1的90%，一路下降到2023年Q1的67%，而同一時(shí)期，聯(lián)營(yíng)（加盟）門(mén)店占比從10%提高到33%。
瑞幸官方給出的一組數(shù)據(jù)，截止2023年Q1，636家聯(lián)營(yíng)店續(xù)約，比例達(dá)到97%。
門(mén)店數(shù)量不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，瑞幸也在有意識(shí)提高咖啡價(jià)格。
2019年，瑞幸平均單杯價(jià)格還是9.7元，三年后漲至15.1元。有些外送產(chǎn)品的價(jià)格每杯更是漲了3元。比如，厚乳白、澳瑞白等。
但瑞幸在提高單杯咖啡價(jià)格的同時(shí)，并未導(dǎo)致單店銷量下滑。
「一季度一爆款」，瑞幸有持續(xù)打造爆款的能力，這不斷拉動(dòng)單店銷量的上升。從早期直營(yíng)門(mén)店日銷不到300杯，到后來(lái)旺季日銷基本維持在400，甚至在更下沉的市場(chǎng)，有的加盟門(mén)店日銷還能達(dá)到500杯。
爆款推動(dòng)著門(mén)店所覆蓋的消費(fèi)者數(shù)量不斷正向增長(zhǎng)。從下圖中我們可以看到，脫離財(cái)務(wù)造假危機(jī)之后的2021年，月均交易客戶數(shù)不斷向好，保持著持續(xù)穩(wěn)定的增勢(shì)。
在成本費(fèi)用上，瑞幸每開(kāi)一家店，就要多支付一份固定成本——租金，產(chǎn)生一些相應(yīng)的費(fèi)用（管理費(fèi)用、攤銷折舊、銷售費(fèi)用）。所以單店銷量越高，這些成本費(fèi)用不斷被攤薄。
早期，瑞幸以價(jià)格補(bǔ)貼取得市場(chǎng)份額。這幾年不再瘋狂營(yíng)銷后，瑞幸的銷售費(fèi)用率（取得單位收入所花費(fèi)的單位銷售費(fèi)用）明顯大幅度下降。這說(shuō)明瑞幸雖然不再大力度營(yíng)銷，但仍有很多消費(fèi)者為瑞幸買單，品牌護(hù)城河逐步建立。
原材料是一項(xiàng)更不容忽視的剛性成本。當(dāng)門(mén)店數(shù)量和單店銷量上升，規(guī)模效應(yīng)作用下，瑞幸與原材料供應(yīng)商的議價(jià)能力會(huì)得到提升，單位原材料成本有了更多下降的空間。
門(mén)店規(guī)模擴(kuò)大，單杯咖啡價(jià)格提高，爆款持續(xù)推動(dòng)單店銷量，交易不斷產(chǎn)生，瑞幸的收入逐年遞增。
但瑞幸并未出現(xiàn)增收不增利的情況，門(mén)店層面的利潤(rùn)率穩(wěn)健向好。從2021年Q2至今年一季度，這項(xiàng)數(shù)據(jù)都維持在20%-30%之間。
這表明，瑞幸不斷拓店，并未讓自家門(mén)店之間產(chǎn)生相互分流的副作用，擴(kuò)張門(mén)店是順應(yīng)市場(chǎng)需求。
從2021年開(kāi)始，瑞幸就已經(jīng)在公司層面實(shí)現(xiàn)了整體盈利。今年僅僅一季度盈利5.56億元，就達(dá)到了往兩年的盈利水平線。
02 小店靈活
瑞幸的定位清晰又討巧。
填補(bǔ)了速溶咖啡與大店咖啡的空白價(jià)格帶，瑞幸以十元左右的價(jià)格，滿足上班族對(duì)現(xiàn)磨咖啡「好喝不貴」的性價(jià)比需求。
由于砍掉了大店咖啡的社交價(jià)值，單杯咖啡的價(jià)格省掉了一大筆運(yùn)營(yíng)成本，瑞幸就以外賣業(yè)務(wù)「自取+外送」釋放小店模式的靈活性。不用到店，消費(fèi)者只在小程序或是美團(tuán)外賣上，根據(jù)位置定位找到附近門(mén)店，一杯瑞幸咖啡就能在30分鐘以內(nèi)送達(dá)。
這種門(mén)店，沒(méi)有門(mén)面，只做外賣生意，適合坐在工位上、又不想去線下傳統(tǒng)咖啡店的上班族，又或是上班途中順便買杯咖啡帶走的消費(fèi)場(chǎng)景。所以瑞幸的門(mén)店多開(kāi)在寫(xiě)字樓附近，并以線上私域流量運(yùn)營(yíng)沉淀客戶。
深耕私域運(yùn)營(yíng)是在財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生后。從不喝瑞幸的小白，到資深的受眾客群，瑞幸都有針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)方式。
公眾號(hào)、小程序、拉好友領(lǐng)券、微信社群，各種每日優(yōu)惠或不定期社群優(yōu)惠+小程序花式活動(dòng)+會(huì)員卡，都是提高留存和復(fù)購(gòu)的手段。當(dāng)然這些都是從瑞幸企微個(gè)人號(hào)添加消費(fèi)者為好友開(kāi)始。
瑞幸私域最成功也是最有特色的是基于LBS（基于位置的服務(wù) location based services）建群，不同位置區(qū)域定位下的客戶，能被沉淀到最近門(mén)店的企微社群，做到差異化運(yùn)營(yíng)。
有數(shù)據(jù)顯示，瑞幸做私域以來(lái)，社群每天貢獻(xiàn)單量 3.5 萬(wàn)多杯，通過(guò)群內(nèi)信息提醒促單 10 萬(wàn)多杯，用戶入群后月消費(fèi)頻次提升30%，周復(fù)購(gòu)人數(shù)提升28%。
私域成功的關(guān)鍵在于，瑞幸將數(shù)字化發(fā)揮到極致，應(yīng)該是最早具備互聯(lián)網(wǎng)屬性的消費(fèi)品牌。
門(mén)店選址、私域運(yùn)營(yíng)、爆款打造，背后都是數(shù)據(jù)在驅(qū)動(dòng)。比如，借助外賣熱力圖提高門(mén)店選址質(zhì)量，讓門(mén)店去找到顧客流。當(dāng)產(chǎn)品銷售測(cè)試時(shí)，瑞幸也用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的A/B測(cè)試。
瑞幸現(xiàn)任瑞幸咖啡高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理的周偉明曾說(shuō)，瑞幸做產(chǎn)品研發(fā)「不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)」，瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。再通過(guò)這些數(shù)據(jù)，得到無(wú)數(shù)種產(chǎn)品組合。
為了拓寬業(yè)務(wù)線，2022年下半年開(kāi)始，瑞幸還做起了早午晚餐。顧客下單的時(shí)候，會(huì)推送搭配一些甜品小品、烘焙輕食等。這些配餐單價(jià)不高，位于3.5元~7.9元之間。
往往一杯咖啡搭配一塊不貴的甜點(diǎn)，能湊夠美團(tuán)外賣29元的起送費(fèi)。雖然這些甜品單價(jià)不高，但量極小，所以利潤(rùn)空間很大。
這種搭配售賣的方式，能幫助瑞幸適當(dāng)填補(bǔ)外賣配送的成本，進(jìn)一步提高盈利能力。
03 不講空間故事
很多消費(fèi)品牌為了成為下一個(gè)星巴克，都在講關(guān)于「空間」的故事。這已經(jīng)成為很多消費(fèi)品牌，尤其是茶飲咖啡新品牌的共同追求。前有奈雪，后有Tims。
瑞幸打破了這種執(zhí)念，才在競(jìng)爭(zhēng)固化的咖啡賽道找到了一席之地，且地位日漸穩(wěn)固，也成為消費(fèi)品牌史上值得分析的標(biāo)簽和范本。
追溯空間的價(jià)值，得先回到上個(gè)世紀(jì)90年代，那時(shí)候星巴克引入「第三空間」概念咖啡店，咖啡成為一種社會(huì)黏結(jié)劑，人們工作、社交，都會(huì)找一家咖啡店，氛圍輕松又不失莊重。這是星巴克定義「第三空間」的核心所在。
而更廣義的第三空間，是由美國(guó)社會(huì)學(xué)家歐登伯格提出的除家庭居住、職場(chǎng)之外的，滿足人們交談、娛樂(lè)等需求的社會(huì)公共空間，自由、便利又舒適。
上市不久的Tims中國(guó)，是一家加拿大連鎖咖啡品牌，是星巴克第三空間概念的忠實(shí)追隨者。在其四百多家門(mén)店當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)店占據(jù)一大半，達(dá)到了近300家。
而眾多新茶飲品牌的崛起，也正在成為第三空間的有力爭(zhēng)奪者。2021年喜茶全國(guó)首家手造店落戶深圳，在市場(chǎng)日漸飽和的當(dāng)時(shí)，成為品牌破解增量品牌瓶頸的有效方式。甚至連蜜雪冰城，都開(kāi)出了268平米的超大集合店，尋找新的增量。
瑞幸沒(méi)有再走這條道路，在小店模式上的不斷求解，幾年的發(fā)展成績(jī)，也證明這是一種可行的商業(yè)模式。如今，一杯咖啡的價(jià)格動(dòng)輒低至個(gè)位數(shù)，第三空間不再是咖啡賽道唯一的故事，消費(fèi)者也有了更多的選擇。
對(duì)于想要快速實(shí)現(xiàn)跑馬圈地的新品牌來(lái)說(shuō)，快捷咖啡模式遠(yuǎn)比第三空間要合適。即便說(shuō)一貫秉承「重」商業(yè)模式的星巴克，都在通過(guò)開(kāi)辟沿街取等取餐模式來(lái)增加客流量，更別提庫(kù)迪咖啡、幸運(yùn)咖等小店模式的擁躉。
對(duì)于茶咖不分家的這條賽道來(lái)說(shuō)，兩級(jí)分化的趨勢(shì)已經(jīng)愈發(fā)嚴(yán)重，依靠中庸商業(yè)模式的品牌幾乎已經(jīng)消失殆盡。
而無(wú)論是做重還是做輕、無(wú)論上向上還是向下，更重要的是找到商業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。對(duì)于已經(jīng)跨入萬(wàn)店的瑞幸來(lái)說(shuō)，尋找跳脫價(jià)格內(nèi)卷的道路還很長(zhǎng)。