文|小食代  潘嫻

在接過帥印的第四年，麥當勞CEO Chris Kempczinski正接連“出手”，推動任內迄今最廣泛的重組。

“要從根本上重新思考麥當勞作為一個公司能如何更好地合作，以變得更快、更創新、更高效。”他說道。在日前舉行的麥當勞一季度業績電話會上，Chris Kempczinski解讀其重組“哲學”。

此外，會上也透露了一些中國市場的業務情況，包括首季在華同店銷售額終于實現了“轉正”，以及數字化對業務的貢獻比例。下面，我們就一起了解會議情況。

中國“轉正”

在會議談及中國業務前，有關話題是圍繞“麥辣家族”系列（McSpicy）在全球的熱賣切入的。

“雖然核心產品沒有變化，但引人注目的創意以及新的口味產品支持了需求，并幫助推動了一季度兩位數的銷售增長。”麥當勞CFO Ian Borden說，現在在公司的全球10大市場里都有在賣“麥辣家族”系列，這豐富了10億美元品牌組合。

Ian Borden說，3月，麥當勞在中國市場通過一個創意活動，包括與一個流行的街頭服飾品牌合作，通過挖掘本土文化相關性來介紹“麥辣家族”系列。他形容該活動“提高了品牌與年輕一代的關聯度”。

Ian Borden指出，中國內地和香港地區是在約20年前首次向消費者介紹該系列中的產品的，現在它是麥當勞全球17個市場中核心菜單的一部分，這反映出全球消費者對辣味的日益偏愛。

當在談論中國的話題時，Ian Borden還表示看到了中國市場的穩步復蘇，一季度中國市場的同店銷售額實現了正增長。

小食代此前曾經介紹過，在過去3年中，麥當勞在華總共開出了超過1700家的新餐廳。隨著今年中國經濟活力正逐步得到釋放，麥當勞開店計劃“再次提速”，預計2023年將開拓900家新門店，即平均每10小時就有一家新餐廳開業。

“我們非常欣喜看到，第一季度的生意是回暖的，整個消費和人們的流動多了很多，線下有非常明顯的（客流）恢復。” 麥當勞中國首席執行官張家茵在3月時說。

回到業績會上。Ian Borden還介紹了麥當勞全球市場在客戶忠誠度獎勵計劃方面的進展。Ian Borden指出，在麥當勞的50個市場中，該計劃正在讓其和消費者建立更牢固的關系。在前六大市場，數字化銷售現在占系統銷售額的近40%，即近75億美元，比去年增長30%以上。其中，中國市場數字化銷售貢獻達到八九成。

Ian Borden說，麥當勞在上述頭部市場中已經擁有近5000萬的90天活躍會員。公司正在學習他們何時訪問、如何訪問以及購買什么，以持續改善消費者的App體驗，提供更多的無縫互動。例如，通過利用現有的位置數據，允許在消費者到達餐廳之前就開始準備訂單，最終在消費者到達取貨時提供熱乎的、新鮮的食物。

“史上最快”

“在一季度，我們的 ‘加速拱門 ’（Accelerating the Arches）戰略很明顯正在發揮作用。”麥當勞CEO Chris Kempczinski說，期內每一個增長支柱都做出了貢獻，公司每個分部的客流量都在增長，這是“令人鼓舞“的。

據介紹，在過去的幾個月里，Chris Kempczinski已先后訪問了法國、日本、菲律賓、阿聯酋、以色列的麥當勞團隊。他表示，在這些外訪中自己看到了員工奉獻精神，并為他們所取得的成就感到自豪。

“對我來說，聽到大家有關如何能在照顧消費者上做得更多的各種想法，我就會感到很振奮。這就是我最喜歡麥當勞系統的地方，大家的追求永不停歇。”他說。

雖然自言對目前的戰略感到滿意，但他還是話鋒一轉指出，“我們的成功正促使我們做更多的工作”，以為未來打下基礎。

Chris Kempczinski

具體而言，這就要說回到今年1月，Chris Kempczinski宣布在“Accelerating the Arches ”現有的增長支柱上，加推兩項新舉措。

第一項新舉措，是加速開發餐廳，要以史上最快的速度開設新餐廳。2023年，麥當勞要更專注于確立滿足消費者需求的最佳方式，他期待著在日后的麥當勞投資者日上分享更多信息。

第二項新舉措，是要從根本上重新思考麥當勞作為一個公司能如何更好地合作，以變得更快、更創新、更高效。他稱之為“組織加速”（Accelerating the Organization）。

據介紹，就在兩個月前，麥當勞內部召開了一場年度峰會，來自全球各地的高管參加。在這次會議上，他們討論了麥當勞工作方式的三個變化，目標是進一步有效地利用公司的規模，以滿足系統和消費者需求，并釋放出巨大的增長潛力。

其中，第一個變化，是實施橫向工作方式。Chris Kempczinski形容，多年來，麥當勞的組織和其他許多組織一樣“過于孤立”——無論是地理上的孤立還是職能上的孤立——然而，最大的挑戰和機會很少只限于一個市場，也不可能只由一個職能部門來解決問題。

根據他的想法，麥當勞需要在整個組織內進行協作，以發揮公司的全部能力和經驗，設計出可在全球范圍內推廣的“最佳系統解決方案”。換句話說，這些問題需要被橫向解決。

他認為，有了“組織加速”，公司現在的結構可以更無縫地以橫向方式工作，一次性解決這些問題，然后在各個市場上推廣解決方案，例如，App是否提供無縫和個性化的用戶體驗。“我們正不斷提高我們的服務速度。這些是各個市場都面對的機會，需要多個職能部門的專業知識。”

就工作方式的第二個變化，他指出，為了支持公司的遠大目標，以更靈活的方式實施創新，并更有效地進行合作，為此要采用 “一個麥當勞”方式（One McDonalds Way），使用共同的標準化流程，以推動一致性和提高速度。

Chris Kempczinski認為，麥當勞要成為一個“創新的創業組織”，一旦系統的某個部分解決了一個問題，或誕生了一個新穎的想法，那么其他地方“就要停下來”（避免重復勞動）。“這么說吧，我們不需要每個市場都去發明自己的燈泡。”

他說，這種方法將使麥當勞能夠利用好規模和實力來產生最大的影響。例如他已經看到，公司的營銷團隊正在實施共同的流程，以快速擴展重大的創意，如 “Raise Your Arches”活動。

第三個工作方式的變化，是麥當勞正在進行戰略投資，投入的方向包括了組織數字化、部署新的工具和平臺使員工更容易取得信息，以獲得洞察力和推動業績增長。最終，這將使市場團隊能夠花更多的時間在餐廳中，了解消費者、特許經營商和員工的需求。

據悉，上述內部轉型三個領域關鍵，由麥當勞一個名為企業全球業務服務組織（Enterprise Global Business Services Organization）所運作，也稱為GBS。在2023年，GBS將專注于建立一個長期戰略，以為各方提供更好的體驗。

Chris Kempczinski說，作為“Accelerating the Arches ”戰略的一部分，公司尤其重視做好市場營銷。他認為，品牌建設做好了，公司的經濟健康度會好，全球5000多個特許經營商的日子也會好過。

小食代曾經介紹過，Chris Kempczinski指在他的全球出差中，有時喜歡問員工麥當勞公司到底賣什么，這通常會引起很多疑惑的表情，一兩個勇敢的人會舉手說賣的是美味的食物，或者是漢堡和薯條。然而他指出，麥當勞作為一家主要依靠特許經營的企業，最終從事的是“賣品牌”的業務，以便其他人（指特許經營合作方）可以銷售漢堡和薯條。“

最后，他指出，正如早些時候對內部團隊所說，在適應新的組織和新的工作方式時，能做的最重要的事是繼續照顧好消費者、系統和彼此的關系。面對動態的運營環境和不斷變化的顧客需求，他相信“Accelerating the Arches ”是正確的游戲規則。

小食代注意到，Chris Kempczinski在稍后出席CNBC的專訪時，被問及最近的重組和裁員行動是否對公司盈利做出了貢獻。他說，自己并不把重組看作是節省費用，而是更多地看作改變麥當勞的工作方式，并重申在業績會上的觀點。

“但遺憾的是，正如你指出的那樣，（工作方式的改變）這會導致一些人離開公司。”他說。

據《華爾街日報》早些時候報道，隨著麥當勞進行廣泛的重組，數百名員工并裁減，部分員工的薪酬待遇被下調。這些變動影響了麥當勞在美國和海外、麥當勞芝加哥總部及其外地辦公室，以及包括營銷和運營在內的多個部門的員工。此外，重組舉措還包括一些員工的角色變更或晉升，如近10 名從事運營、財務和營銷工作的美國市場管理人員。