文| 新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
一家成熟的大公司，想要保持長久的競爭力，就要學會在固定的軌道上尋求變化，甚至冒險顛覆自己。
京東最近的一次動作是打通自營和POP(第三方賣家開放平臺)，實現二者平權。
京東零售生態服務部相關負責人在接受新莓daybreak等媒體采訪時解釋，「過去自營和POP偏向為不同的模式，未來我們不太會在機制流程設計上，整成兩套不同的模式來對待。我們會更多地用平臺價值主張來統籌自營和POP。」
一直以來，京東都希望在保持自營優勢的同時，通過模式更輕的POP業務，實現用戶規模和利潤的雙向增長。
但是由于自營與京東綁定太深，POP幾乎是在夾縫中艱難求生。
這次調整，本質就是要解決自營和POP之間的深重難題——京東采銷權重過大，導致自營侵蝕了POP業務的生存空間。
這個問題并不好處理。過去六年時間，京東做過或大或小的努力。連劉強東都沒有提供具體答案。
直到去年底今年初，「京東低價優勢」喪失帶來的危機和焦慮，讓直面問題顯得愈發重要，變革迫在眉睫。
自營和POP深度融合之后，用戶端最明顯的感受是，之后在京東搜索某個商品，排在最前面的不一定是自營了。流量分發機制會發生變化，第三方商家有機會得到更多流量曝光。因為低價是京東今年的重點策略，價格競爭力會成為流量曝光的一個重要因素。
不止于此，京東零售生態服務部另一位負責人還告訴新莓daybreak，京東會把自營的一些服務（比如價保、運費險、閃電退、急速審核、售后上門取退等），同樣開放適配給POP商家，讓他們向自營的水準看齊。
從2018年劉強東對京東大調整算起，六年時間，本質上他都在解決同一個難題。
兩條腿走路，一條腿短
京東其實一直希望，在保持自營優勢的基礎上，持續壯大POP的聲量。
自營和開放平臺兩條腿走路，這也是全球電商平臺的標配。亞馬遜、阿里和京東，都是如此。甚至到后來崛起的拼多多，也一度嘗試部分商品直銷。這些平臺的差異在于，自營和開放，誰更占據主導優勢。
京東的主導自然是自營。作為國內最大的B2C電商平臺，相較于第三方賣家，京東平臺的自營品類更容易獲得信任：自采自銷，產品質量由平臺背書把關，正品行貨，物流時效等服務體驗也更有保障。
整個京東，自營模式滲透徹底，平臺對自營的依賴也更深。
猶如硬幣的兩面，自營模式帶給京東優勢的同時，也面臨SKU有限的困局。劉強東曾提到，平臺99%賣家賣的東西，京東自營都不賣。
此外，不同于拼多多、淘寶天貓等開放平臺，重資產的模式也讓京東付出高昂的成本。
從采購、入庫、銷售，到運輸、交付和售后各個流程，都需要投入大量的資金，過高的營業成本，導致京東的毛利率只有個位數，而平臺類毛利可以達到40%以上。京東自營掙的都是辛苦錢。
最重要的是，在面臨拼多多這樣不按套路出牌的玩家面前，京東過往相比線下的價格優勢不再，獲取新用戶的成本反而更高。
所以，京東是需要第三方賣家的加入，或者說，需要另外一種力量緩解自營壓力。
京東的POP業務，區別于自營模式，和天貓類似，商家在京東上自行運營，平臺則像拼多多、天貓一樣，向商家抽傭或者廣告費。這樣一來，平臺就可以相對輕松地獲得一筆成本極低、毛利很高的收益。
京東向POP商家開放，一來可以豐富平臺的SKU，二來商品的價格梯度也會擴大，消費者的選擇也會更靈活。在劉強東原來的設想里，自營做3C、數碼家電等京東更強勢的標準化品類，POP 商家做服飾、日用品等非標準化品類。兩條腿同時并進。
但理想豐滿，現實骨感。
最初，京東為了保持B2C模式的純正，小心維持著自營和開放的占比，確保自營的主流地位。時間久后，某種程度上也造成自營在擠壓POP的生存空間。
2021年，京東商品收入在總收入的占比高達85%，2022年稍微回落至80%。京東基本盤3C類目，能占到自營收入的60%。
自營賺的是商品銷售差價，開放平臺收入則是廣告模式，二者的增長曲線完全不是一個量級，很明顯廣告的增速會更快。2022年前三季度，京東數碼家電產品的營收增速分別為14%、0%和7.6%，均創下2019年以來的新低。
尤其這幾年，拼多多和直播電商的崛起，京東受到多重壓力，劉強東年初更是痛批京東失去低價優勢，焦慮感四處彌漫。
然而，要想解決規模增長和低價問題，自營和POP的關系再次被提上日程。
曾經也很努力
京東很早就意識到自營與POP關系失衡的問題。而且過去幾年，京東一直在努力試圖解決。
從2018年年初合并事業部開始，京東就試圖讓自營退后一步，不再強化B2C電商概念，而是關注用戶和場景，向零售基礎設施的供應商轉型。
當時劉強東提出，合并事業部的調整，是為了讓新成立的三大事業群內部關聯業務能夠產生高度積木化的協同效應。為了達成轉型目標，他提出要搭建一種「積木」型的組織架構，建立開放的生態系統，為接下來中臺制度打造雛形。
同年，「甘蔗理論」進一步向「積木理論」升級。
在2018年年初合并事業部的基礎上，京東再次為組織大動手術——搭建中臺體系，開放自營能力給第三方商家。一切關于自營的運營、數據和營銷等工具，都可以開放，縮小二者差距。
這個動作可以理解為，將京東自營和第三方賣家放在同一水平線，他們都是平臺的賣家，只是京東自營做得更大更好一些而已。
兩次大的組織變動調整，讓2018年被稱為是京東的組織元年。 徐雷上臺擔任商城CEO后，他開始牽頭搭建中臺體系。
用戶入口和觸點，比如京東拼購、7fresh等被推到前臺，涉及到供應鏈的能力，可以被開放復制的能力則在中臺。
隨后又在2019年第四季度及全年業績報中，京東將自己定位為是「以供應鏈為基礎的技術與服務企業」。自此，京東不再是一家單純的線上零售公司，京東「供應鏈中臺」的核心能力得到明確。
這些動作一定程度上都讓外界對京東有更明確的認知，也提振了對內對外的士氣。
2018年前后的兩次大調整，針對自營和POP的關系，還是希望自營把優勢共享出來，沒有破立重建的意思。
為了整合POP平臺業務，京東還專門成立了V事業群，遺憾的是，運營不到兩年就再無下文。
一位京東服飾品類的商家曾向36k分享，京東一直在用自營的思路做平臺，希望商家的商品可以入倉，由京東來配送。但服飾市場占有率分散，SKU數動輒幾百幾千，很難入倉做流程化管理。
二選一解除后，在京東開店的第三方商家數量猛增，為了快速壯大POP業務聲量，京東將大快消功臣馮軼調任到POP開放平臺的重要增長曲線——時尚家居事業群擔任總裁，目的就是加碼POP業務。
不過要知道的是，時尚美妝品類在京東多為第三方商家和品牌運營，時至今日時尚美妝仍是京東相對薄弱的品類。
直到最近，京東才明確對外表示，要將自營和POP打通，實現平權。
最大的對手是自己
解決京東自營和POP平臺關系的重點在于，采銷體系變革。
4月11日，媒體引用京東內部人士的消息，京東零售專門針對采銷體系進行一次突變。不同商品品類組成眾多采銷作戰單元，這些單元擁有經營決策、管理、人事任免等權力。最重要的是，作戰單元內不再區分自營和第三方賣家團隊。
這是京東第一次明確提出自營和第三方賣家平權。
京東內部一直都很清楚采銷一體化的癥結所在。長期以來，采銷掌控流量坑位和營銷工具，擁有絕對的話語權：產品是否能上架、定價、擁有什么樣的搜索推薦位，這些很大程度都由采銷決定。
所以，與第三方產品相比，自營商品議價能力更強、GMV轉化、利潤和銷量都更高。一定程度上，資源也更愿意向自營傾斜。
2019年，徐雷升任京東零售CEO時，提出了「采銷分離」（采購和銷售剝離，單獨考核、互相監督）的改革，希望能在自營和開放之間找到平衡，讓POP品類成為京東新的收入增長。但是直到2022年初，3C、商超等部門才開始試點。
劉強東在2020年的員工內部信中，再次反思過京東在POP業務上的失誤——沒有做好準備去開放，一體化思維、習慣于自己做、強控制。
去年底，他再次警示京東采銷團隊的三大痛點：平臺和品牌的關系、自營和POP的關系、加快庫存周轉，維持健康現金流的問題。
過去幾年，對于采銷體系變革，高層提得多，但落地的效果并不明顯。
36kr報道，今年京東零售的表彰大會上，徐雷道出了其中的困難，「過去的三四年，我們一直在討論『采銷分離』這個事情，但有2/3的人不同意，因為會動到他們的奶酪，但現在必須要變了，不變這家公司就完了。」
對京東而言，自營和POP是既要又要。
京東的態度是，「自營是京東乃至電商行業里好服務和好商品標桿，自營模式的優勢和產品優勢，我們會在未來持續加強和貫徹，打造好京東自營的品牌心智和形象，這是毋庸置疑的。」
但是在落地低價策略時，必須倚賴POP。
今年京東618商家大會上，京東高層也反復提到，會始終提升加碼「低價武器」，但京東的競爭力絕不是單純補貼的低價。
整個京東生態要想實現最低價，自營和POP就要充分競爭，雨露均沾。
京東零售生態服務部相關負責人在回答二者關系時說，「我們并不是希望所有的POP商家都能達到和自營一樣的體驗、服務和價格，而是會設定更好的機制提供平等的流量露出機會，讓產品、價格、服務更好的店鋪在前臺給消費者做更多體現。」
這是一項長期工程，大公司的轉向大多時候是鏡頭里慢動作，我們需要拉長視角，用更長時間去觀察。