文|深氪新消費 沐九九

編輯|黃曉軍

山西便利店有多牛想必不用多加贅述了，開店密度比肩日本，號稱“中國便利店北方第一城”。

然而在這個便利店綠洲，身為便利店鼻祖的711居然插不上邊，反倒是本土的唐久和金虎一路高歌舉打，構建起了龐大的便利店王國。“三步一唐久，五步一金虎”是山西的真實寫照。

尤其是唐久便利，旗下擁有門店超2000家，年接待顧客1億人次，一年收入47億，已然長成“地頭蛇”的模樣，甚至讓711都不敢入駐。唐久便利是怎么做到的？

01 移植：密集開店，24小時運營

盡管從表面上看，711缺席了見證山西便利店從荒漠灌溉成綠洲的機會，但山西便利店的第一滴水源，卻是從711處“借”來的。上世紀90年代，大商超模式在國內變得流行，彼時包括美特好、唐久在內的幾家商超都相繼在太原播下育苗的種子，企圖成長為參天大樹。然而一趟日本之旅，唐久的創始人楊文斌就拔走了這根待發的幼苗，并移植來一批新的未曾見過的小樹。這棵小樹，名叫“便利店”。

當時，鈴木敏文創立的711便利店已經遍布在日本大街小巷，不僅干凈整潔、品類齊全，且提供各類便民服務。更關鍵的是，24小時營業。來到日本旅游的楊文斌大受震撼，在考察一番后，也有意將便利店模式帶回國內。恰逢便利店在上海開始萌芽，在“讓太原人也享受到發達城市的便利”的心理驅使下，楊文斌不顧一切創立了“唐久便利”品牌。

1998年，唐久便利首家門店在太原漪汾苑開業。學著711的營業模式，除了此前最常見的生活日用品銷售外，在100多平方米的漪汾店，首次實現了24小時營業、設立冷藏柜銷售酸奶以及用電飯鍋銷售玉米、茶蛋等即食品服務。不只是在產品、時間段上，為了讓這棵“樹苗”扎根更深，成長得更好，楊文斌還特意學習了711密集開店的經營策略。

這里簡單提一下鈴木敏文撒豆成兵的故事。

711開店時，始終采取地毯式轟炸的集中開店策略，在某個地區以密集開店的方式，形成壓倒性優勢，以達成規模效益。比如1號店開業后，鈴木敏文就嚴格要求店鋪研發負責人在選址上必須和1號店一樣，決不能踏出1號店所在的江東區一步。這其實是一種“侵略式”擴張戰略，通過在小區域內大規模開店，加深消費者認知度，以此來提高品牌效應，且由于距離較近，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也能夠達到事半功倍的效果。

除此之外，當店鋪集中在一定范圍時，店與店的短距離也能夠提升物流和配送效率，有效節約物流和人工成本。唐久便利亦是如此。當日資便利店在國內一線城市狂飆時，楊文斌就死守著大本營，在太原密集式開店。如今，唐久已在太原開出了1000多家門店。在太原站穩腳跟后，唐久又逐漸輻射至山西其他地級市,及西安、鄭州等地，全國總門店數達2165家。

02 施肥：數字化運營

正如所有樹木長起來，需要經過不斷施肥和修枝來讓枝葉更盛、壽命更長。

唐久之所以能在山西長成森林，正是楊文斌不斷通過數字化管理“施肥”、個性化服務來“修枝剪葉”的結果。

在數字化成為零售行業新的生產力的當下，數字化管理正成為企業在物流運輸、用戶管理等上不可或缺的一環，而唐久可謂是用利用數字化實現了營銷創新。

首先在獲客拉新方面，唐久采取了特惠商品掃碼+搜索引導+線上派發優惠券這三種方式。在唐久便利店的進門處設有一個支付寶特惠商品專區，用戶在這里可以看到1元礦泉水、2元巧克力優惠券等。而在商品價簽前，唐久便利又通過放上二維碼，方便用戶掃碼關注支付寶小程序，以此來完成拉新動作。

同時，在便利服務區顯眼處，唐久還貼上了“上支付寶搜唐久微會員”的標識，引導用戶主動搜索關注。此外，唐久還在線上派發優惠券，吸引用戶到店消費，從而形成線上領券線下消費的商業閉環。按照一般邏輯，到這兒已經是不錯的私域運營了，至少是成功的。但好的私域應該是沙漏模式，即關注用戶終身價值和用戶生命周期，從用戶吸引、轉化、留存、復購和再分享裂變，形成一個完整的閉環。

換言之，在吸引用戶進入流量池后，品牌先需要留存用戶，然后再不斷促活用戶，完成復購。

在此基礎上，唐久做了三步：第一，支付寶“唐久微會員”小程序引導用戶收藏，提高用戶復訪。第二，支付/服務結束后，派發優惠券，鼓勵用戶再次回訪。第三，建立門店專屬社群，達到個性化滿足周圍用戶的需求。這些舉措都很好地實現了用戶留存，但真正實現轉化復購，其實靠的還是用戶消費習慣。

如同肯德基打造“瘋狂星期四”吸引用戶定時消費一樣，唐久也將每周二設置成會員日，提供會員專屬優惠價。這一做法很好地培養用戶每周到店消費的習慣，且不斷讓用戶習慣打開支付寶小程序領券并到店核銷。

正因如此，在2019年唐久開通支付寶小程序后僅一年時間，線上客流實現10倍增長。在“支付寶+”加持下，唐久便利店小程序搜索飆漲573%，收藏量翻一倍。現在，太原人進便利店的習慣之一就是手機領券。據統計，在2021年3月支付寶平臺的活動中，唐久一天發券超30萬張，覆蓋1/10的太原城區人口。

03 修枝：個性化服務

鈴木敏文曾說過，如果便利店只有地理位置優勢，只能提供商品，就不能稱為一家便利的店。唯有把顧客對商品的需求轉到對服務的需求，才能實現突破。

為此，在上世紀80年代，711還特意將自己定義為用戶“家樓下的冰箱”。這種對服務需求的挖掘，其實就是企業不斷修剪枝葉的行為。放在唐久身上也不例外。

在唐久便利店，設有收銀區、便民服務區和商品區三種功能分區。其中便民服務區可謂是把顧客對服務的需求挖掘到極致。在這里，店員不僅可以幫顧客訂做生日蛋糕、借傘、快遞寄存、買彩票、免費自助打印、修電器、繳水電燃氣費，甚至還能幫顧客和面、給大爺大媽送貨上門，提供遛狗服務等等，其服務囊括之全。

而在商品區，陳列的商品更是極具特色，最大程度滿足用戶需求。用一個公式來總結大概就是：品類=常溫商品+冷鏈鮮食+熟食+山西特色商品+X其中，X是指根據不同地區進行調整的商品，比如在社區店或一些夫妻店里，店內就會添加米面糧油或者廚房佐料這類商品，以方便社區周圍的用戶。

這種特色化的服務除了讓唐久便利贏得消費者喜愛，更是其與日資便利店形成差異化競爭的關鍵。

一般來說，日資便利店注重標準化、流程化管理，雖然有利于規模發展，但在滿足終端消費者需求上也容易出現滯后。而本土便利店因為扎根當地地區，對本地居民生活習俗、特點等了如指掌，往往能夠快速應對客戶消費時節性變化，及時做出業務調整，迎合消費動態的變化。

比如在端午節，唐久便利售賣的粽子就多數是當地民眾喜愛的娘家黃米粽，而非國內市場上較為普遍的江米粽。

當然，無論何種商品，供應鏈考量自然首當其沖。比如以便利店最大贏利點的鮮食為例，對供應鏈要求極其高。為此，早在2011年，唐久就成立了面包西點加工廠，打造自有品牌，且在2020年又成立了山西地區首家具備SC生產許可的冷鏈鮮食工廠，這些都給唐久提供了動力支持。

據了解，鮮食在成為唐久便利第一品類后，拿下了近1/3的銷售額。此外，基于當下一些希望“把冰箱進一步搬到家門口”的用戶，唐久還推出了即時零售，既增收的同時又滿足了多元化需求。

值得一提的是，當下，即時零售已成為零售行業的重要發展方向。根據東吳證券和招商證券研究所的調研結果，即時零售渠道的消費者目的性較強，下單轉化率（15%-20%）較傳統電商小店（5%-10%）更高。同樣，美團研究院的調研數據也表明，即時零售平均能為每家門店創造約32.8%的營收增量。

回到最初，唐久之所以能在山西成為巨頭，一方面自然離不開便利店自身方便的屬性。但其實更多的是經營策略的成功，尤其是數字化管理和個性化服務，這讓唐久在跟緊時代趨勢時，也和日資便利店有了區別。差異，永遠可以成為你的最佳競爭力。

參考資料：

《即時零售，便利店的“新電梯”》

《對話唐久便利店：本土品牌如何「趕超」711 們？》