文 | 豹變 周可
編輯 | 邢昀
「核心提示」
阿里試圖化整為零，從一頭大象變身成一群瞪羚，以靈活機敏的組織形式，再度激發創業精神。率先完成變陣的淘寶天貓集團，在戴珊的領導下，要做怎樣的進化？
為了激發組織活力，謀求進一步增長，電商巨頭們最近頻頻向自己“開刀”。
3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布“1+6+N”組織變革，啟動阿里成立24年以來最重要的一次變革。兩個星期后，淘寶天貓商業集團率先求變，成為六大業務集團中第一個完成調整的組織。
此次，淘寶天貓的架構調整，延續了CEO戴珊以用戶為核心的經營思路。2022年初淘寶、天貓按照職能重組為產業、用戶、平臺三大中心。這一次，產業中心與B2C、淘特、淘菜菜等核心電商業務按照豐富性、品牌和高頻驅動劃分為三大行業發展部。
據內部消息，戴珊在內部反復強調以更快速度貼近用戶、貼近市場、自我變革的決心：“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。
此外，《豹變》獲悉，4月14日，淘寶天貓商業集團已經按照新的組織架構進入正式運轉。隨著客服、技術、人力、財務等原阿里巴巴集團中臺團隊整體或部分劃入，淘寶天貓集團具備人財事完整獨立建制。
阿里試圖化整為零，從一頭大象分身成一群瞪羚，以靈活機敏的組織形式再度激發創業精神。率先完成進化的淘寶天貓集團，一方面呼應了張勇啟動大變革，“快速決策、直面市場考驗”的要求，另一方面，一號位戴珊也亟需將新的組織校準到最佳狀態，打一場硬仗來自我證明。
淘寶天貓，瞪羚式改造
不同于以往的發布全員信，此次淘寶天貓的組織調整既迅猛、干脆，又低調、有留白。內部人士透露，戴珊更強調“先踏實把事情做好”。
在醞釀兩到三年后，2023年3月28日，阿里巴巴開啟“最重要組織變革”，形成“1+6+N”全新架構。這意味著阿里這頭大象，開始大刀闊斧推進“瞪羚式”改造，扭轉過去龐大身軀帶來的慣性，以更靈活、獨立的組織結構應對競爭。
在阿里新的頂層設計之后，戴珊主導淘寶天貓集團快速反應決策，在6大集團中率先完成了自己的組織設計，以期調整到最合適自身戰略的狀態。
一年多以前，戴珊剛分管中國數字商業板塊6天，就完成了淘寶天貓的全面融合——從兩個事業群變成了用戶、產業和平臺三個中心。
此次調整，平臺策略和用戶運營兩個中心未變，繼續分別由思函和玄德負責，淘寶直播繼續由道放負責，構成搜索、推薦、直播三大用戶產品。
同時，戴珊按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，將此前的產業中心與B2C、淘特、淘菜菜等核心電商業務，歸為三大行業發展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負責，向戴珊匯報。目前三大行業部門還未取名，戴珊希望以此鼓勵部門一號位發揮創造性、帶領團隊開拓業務空間。
具體來看：
七公負責的行業發展一部，主打供給豐富、凸顯非標及特色商品，涉及行業包括服飾、潮玩、寵物、企服等行業品類，同時還包括批發平臺1688和性價比平臺淘特；
奧文負責的行業發展二部，主打品牌運營，涉及天貓國際、天貓奢品等業務，卡位消費電子、天貓服飾、家裝家居、美妝、運動戶外等行業；
一漫負責的行業發展三部，則以日常購物需求和時效為消費決策主因，包括淘鮮達、天貓超市、淘菜菜等業務及食品生鮮行業，提供明日達、半日達、小時達等多種履約服務。
對中臺部門的整合也同時完成。包括客服、技術在內的阿里集團中臺團隊整體或部分劃入到淘寶天貓集團。其中，客戶服務負責人由平臺策略及運營中心負責人、副總裁王明強兼任。
淘寶天貓集團由此具備人財事完整獨立建制，實現全面獨立經營管理。
職能部門化零為整后，原本需要與集團中臺部門協同才能實現的動作，未來在一個部門內部即可快速完成。這將有助于戴珊最看重的消費者體驗得到更高效的執行。
淘寶天貓，一直是阿里最核心的業務。過去幾年，以此為核心的板塊貢獻了阿里集團約七成的收入和幾乎全部利潤。這是阿里擁有絕對競爭力的領域，同時，在阿里“大中臺小前臺”架構下，淘寶天貓提供源源不斷的燃料，保障了阿里履帶式發展，很多新業務的開啟和創新能夠在一個高水平起點上實現。
但這也意味著對淘寶天貓的束縛。一直以來，由于客服、技術等中后臺部門留在集團，業務部門要做出任何底層改變，就必然需要經過集團內協同。這大大降低了淘寶改變的效率。事實上，當組織越來越龐大，協同便逐漸成為“低效”的代名詞。
“1+6+N”的拆分變革，一定程度上是對淘寶天貓的松綁，因此戴珊在第一時間對組織進行調整，以更快幫助淘寶天貓重新找回戰斗力。
以消費者為核心，打一場硬仗
“所有架構圍繞用戶價值來設計”，是淘寶天貓集團此次調整的理念，這也是對戴珊執掌大淘寶500天所執行的核心理念的一以貫之。
2021年年底戴珊接手大淘寶，正值阿里國內電商業務面臨前所未有的挑戰。外部拼多多、抖音快手等競爭對手追趕，反復的疫情又給這一切增加了不確定性。同時，行業流量觸頂，對于大淘寶來說，2021年活躍用戶規模達到9億，觸及中國互聯網人口天花板，如此形勢下業務思路和打法必須調整。
上任的第六天，戴珊推動淘寶和天貓的深度融合。組織的調整本就是服務于戴珊的經營策略，此后戴珊叫停了以GMV為增長目標的發展模式，明確“以消費者體驗為核心”的思路，強調豐富內容化，強化生態帶來的多樣性，以實現從交易到消費。
在戴珊看來，以前紅利期大家忙著往前跑，顧不了那么多，用戶全生命周期運營，過去做得不夠好。時代轉換在倒逼阿里把經營重心從獲取新用戶調整為強化用戶活躍度和粘性。從追求“流量”到“留量”，與之對應的業務思路也從緊盯交易過程變成聚焦用戶體驗，增加用戶在平臺的停留時間。
針對這些，戴珊一方面通過產品層面“做減法”，回歸用戶價值，讓淘寶更好用。過去的一年中，很多營銷項目被精簡，除了618、99劃算節、雙11、雙12等大促活動被保留，小黑盒、超品日、會員日等核心營銷IP得到加強，其余營銷IP從20多個優化到5個。
平臺運營規則得到大量簡化，例如，通過搜索白盒化，降低商家對規則的理解成本，讓商家對經營預期目標更有確定性。
在消費者服務上，則選擇做加法，戴珊極度看重這方面的工作。早年曾是阿里首席客戶體驗官的戴珊，執掌淘寶后最為重視的業務考評維度便是客戶體驗。很多細致入微的功能得到上線，比如推出多地址下單功能，物流訂單一鍵托管功能，2022年“雙11”期間全程價保、買貴一鍵退差價，還為長輩用戶配備專屬人工客服。商品的可履約交付，則成為前臺調度的重要因素。
同時，戴珊想要實現從交易向前走向消費，開始加大對短視頻、直播的投資力度，在內容化布局方面做加法。
尤其是淘寶直播，2022年下半年以來保持了不錯增長。交個朋友、遙望科技和東方甄選等知名直播機構進入淘寶，帶來了羅永浩、俞敏洪等諸多擁有大量粉絲的名人IP。今年3月，TVB與淘寶合作的直播帶貨業務啟動。此外，內地的網紅企業家張蘭、經紀公司創始人楊天真等各界名人也紛紛入駐淘寶直播。
以消費者為核心，這個經營思路在過去一年的執行，給淘寶帶來了潛移默化的改變。近日，第三方數據服務商Questmobile發布的數據顯示，今年3月，手淘平均每天有3.8億用戶，比使用拼多多的人多2630萬人。手淘再次成為擁有最多中國人逛的電商平臺。
數據背后，正是戴珊直面市場變化，調整經營決策所取得的效果。
而此次淘寶天貓的組織改革有望帶來進一步的正反饋。以消費者為中心的思路不變，組織變革有助于釋放生產力、推動創新。
進一步來看，核心電商業務分設成三大行業發展部，但總體上核心團隊的人員變動并不大，戴珊掌管阿里國內電商近一年半，與核心團隊的絕大部分成員一起奮戰一年半，磨合、統一了風格、思路、策略。戴珊對于淘寶天貓的駕馭也正如張勇給阿里關鍵詞，從2022年的定，進化到2023年的“進”，從穩定隊伍、穩定思路，進入到打一場硬仗的階段。
電商江湖的競爭加劇，今年以來價格再度成為交鋒重點，淘寶要怎么應對，備受市場關注。3月22日，戴珊在上海出席了面向品牌商家的小規模閉門溝通會，這是2022年戴珊接管大淘寶后，第一次在線下跟品牌商家高層面對面溝通。她強調了將在“用戶增長”“市場增長”“新產業”三個方面加大投入，同時指出“只有好貨與好價同時存在，才能滿足消費者訴求?！?/p>
而隨著架構調整完成，淘寶APP產品層面的更多變化也將有望涌現，消費者體驗也有望進一步得到提升。一直以親和力著稱的戴珊，想用至柔靈活的身法，打贏這一場殘酷的戰爭。
天下武功，唯快不破
一切商業競爭的核心都是組織的競爭。淘寶天貓商業集團展示出的組織變革的行動力，與阿里一直以來提倡的敏捷靈活的組織文化密不可分。
2015年張勇接任阿里巴巴CEO時曾表示，希望當時員工數已經達到3萬人的阿里，能像豹子一樣敏捷。當年啟動中臺戰略時，敏捷靈活同樣是重點——大中臺打通了各個業務體系，有了中臺的底層支撐，前臺可以輕裝上陣，迅速開展行動。
疫情之后，阿里從中臺戰略過渡到了多元化治理，張勇強調把中臺做薄，但敏捷靈活仍然是核心思路。2021年7月，他在內部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》中提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”
也正是從2021年年底，阿里的業務總裁們開始承擔起小CEO的職能，除了業務，財務、人力、技術等都要攬下來。
到今天，阿里發展成為擁有近24萬員工的龐大組織，如何繼續保持敏捷，維系創新能力和動作高效，成為一個復雜的問題。
而從阿里的歷史發展來看，每一次組織調整，都與阿里對于市場變化的敏銳感知有關，對于出身十八羅漢的戴珊來說，對這樣的變化再熟悉不過。
針對淘寶天貓此次調整，虎嗅的一篇文章也援引分析人士的看法，認為“靈活”將是今年淘寶天貓的關鍵詞，“不僅可以獨立制定集團策略，各個業務線也被賦予更自由的施展空間”。
戴珊當然也很清楚，淘寶天貓所面臨的是已經流量見頂的電商行業，以及不斷做出各種新動作的競爭對手。在這樣的環境下，誰的反應與決策更快速，誰就能多一分增長的確定性。
有意思的是，2015年，也就是阿里啟動中臺戰略那一年，另一家超級巨頭谷歌在太平洋對面完成了拆分重組，成立了母公司Alphabet。谷歌希望通過拆分，將各業務線獨立，明確責任，讓公司運作更透明，每個子公司成績如何也很清楚。同時鼓勵創新，鼓勵優勝劣汰。
張勇也總結過類似的組織設計心法——“無非是在特定的時間點，解決縱與橫、分與合的問題，關鍵在于縱橫、分合，如何選擇?！?/p>
在解釋為什么拆分重組時，谷歌還說了這樣一段話：“隨著時間推移，公司會變得更循規蹈矩。但在科技行業，顛覆性創新不斷推動著下一個巨大的增長領域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續保持與行業掛鉤?！?/p>
短時間內的調整，必然會帶來組織內部的不安，而這種不安，也是創新的開始。