界面新聞記者 | 趙曉娟

界面新聞編輯 | 牙韓翔

便利蜂前員工王歡終于在2023年3月仲裁成功并拿到了賠償款。

去年8月正在參與便利蜂選址工作的他突然遭遇了裁員，公司無故封停了自己的工作賬號。而和他有一樣遭遇的同事并不少，這導致多名員工尋求勞動仲裁或者起訴維權。

事實上，在更早的2021年底起，裁員就已經開始了。2021年底，便利蜂進行第一輪裁員，至2022年夏天共歷經三輪裁員，裁員的部門涉及人事、物流、中臺、技術、商品、運營、選址開發以及門店（包括咖啡業務“不眠海”）等業務部門。其中技術部門裁員比例為20%左右，全國開發選址部門裁員比例在70%以上。

裁員是便利蜂業務收縮最為直接的體現。

界面新聞自便利蜂南京公司員工、接近便利蜂的業內人士等多個渠道獲得消息，2022年4月起，便利蜂在全國范圍內關閉800家門店，其中江蘇、浙江、上海和青島等地關店數量較多。而截至今年4月，關店數量已經達到1000家。

隨后，便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫也開始對外宣稱，便利蜂在內部提出了“冬眠計劃”，讓部分門店、運營、供應鏈等板塊暫時“靜默”，從而最大程度減少損失。

這與此前執行董事薛恩遠言猶在耳的擴張計劃反差極大。

2020年11月，薛恩遠在2021便利蜂供應商大會上立下flag——便利蜂2021年將開啟“高速擴張模式”。他當時預測，2021年便利蜂門店數將突破4000家，到2023年門店數達到1萬家。

與此同時，便利蜂赴美IPO的消息也傳開而來，有分析認為，這是用規模換融資的閃電戰打法，例如此前花18個月就赴美上市的瑞幸咖啡已是先例。

便利蜂于2016年12月由前去哪兒網CEO莊辰超創立，并于2017年2月在北京開設首家線下門店。在創業初期，便利蜂盡可能做到將日資便利運營模式本地化落地，運營CEO王紫就曾擔任7-ELEVEN北京大區經理、原鄰家便利店董事長。

但便利店并不是能立刻獲利的模式，便利蜂的投入主要靠其獲得的三輪融資。

2017年2月，便利蜂獲得來自斑馬投資3億美元A輪融資，第二次融資發生在2018年10月，騰訊投資和高瓴資本戰略投資便利蜂，分別持股8%，彼時便利蜂估值16億美元。2020年5月，便利蜂獲得數億美元C輪融資，投資方不詳。

在資本的加持下，便利蜂在2019到2020年進入擴張最快的階段。

根據中國連鎖經營協會發布的“2021便利店TOP100”榜單。便利蜂截至2020年年底的門店數已經達到2000家，在該榜單排名第十，比2019年統計時的602家增加到了3倍還要多。便利蜂沒有參與該協會次年的評選，但公開數據顯示，便利蜂門店數最高時是2021年的2800家。

便利蜂曾于2020年向外宣布，其過去幾年累計募集資金已達15億美元，北京地區的門店也已經達到獲利水平。

但最終，便利蜂沒能如愿轉而開始收縮。

瘋狂撒錢，難言盈利

便利店并不是一個輕資產模式的項目，這意味著便利店需要忍受一定的盈虧平衡期。

據畢馬威中國聯合中國連鎖經營協會2022年7月發布的《2021年中國便利店發展報告》，連鎖便利店的25.8%的毛利率當中，職工薪酬和房租成本占據了近60%，扣除各類費用后便利店凈利率僅能達到2.4%的平均水平。

如果要擴張，那么必定需要資金的投入，而當投資回報率變得不那么確定時便利蜂則需要做出決策。

比如面對疫情。與海底撈過度樂觀在疫情時期選擇抄底不一樣，便利蜂做出了一個保守的決定。在2022年年初，已有物流、倉儲中心的工作因員工感染新冠而卡頓，隨后的疫情發展情況也直接讓總部扭轉快速擴張的策略——立刻止損，啟動“冬眠計劃”。

但便利蜂相關人士對界面新聞說，這一做法雖然導致門店數量銳減，但并非外界傳聞那樣糟糕。

 “去年關閉的大部分門店都是開業不久或者直接已簽約尚未開的門店，員工中開始有資金鏈斷裂的傳言，這讓便利蜂品牌形象大打折扣。實際上，便利蜂的融資在2021年年底已經到賬，在維持現有門店資金上，便利蜂仍能保持不缺錢狀態。”該人士對界面新聞說。

但從根本上看，如果沒有疫情便利蜂也會面臨這樣的情況，只是疫情加速了它的到來。便利蜂過去兩年重資產模式下過度擴張，讓它前進的時候壓力重重，盈利艱難。

首先，快速擴張帶來了員工和店租的高額成本。

事實上，便利蜂的人工薪酬與同行相比處于較高水平，一名供職于日資便利店的中層管理人員告訴界面新聞，便利蜂在前期急于擴張時，開發選址、店長的工資水平都具有吸引力。在多個與便利蜂相關公司有勞務合同糾紛的判決書中也能看到，從事便利蜂選址工作的員工工資在1.1萬元以上，店長可以達到9000元水平。

人工之外，便利蜂還不惜重金尋則黃金鋪位。因為開便利店地理位置非常關鍵，在選址上講究“金角銀邊”，便利蜂在高速擴張時出現為了拿到好位置付高額租金的激進行為，這導致關店時提前解約引發租金賠償。

此外，便利蜂在選址上也過于依賴數據，這使得部分門店的盈利效果不及推算，從而也不得不叫停。

一名便利店品牌高管告訴界面新聞，便利蜂的問題不止是無序擴張導致的租金異常問題，還有過度依賴數據分析，以及后臺過重的問題。

“商品和門店經營管理過度依賴算法，由于前期樣本不夠，所謂的算法只能是瞎胡鬧。”他說。由于商圈、城市層級以及消費群體的多樣性，便利店往往呈現出千店千面的特點，依靠分散在十多個城市的2000家門店做數據分析，并不能讓后臺系統做出關于預測、新品開發等方面的準確判斷，尤其是與線下場景密切的消費特點需要一部分個人化的決策和判斷。

在主營業務之外，便利蜂也還踩過一次坑。

2021年中國咖啡消費勢頭最為猛烈的時候，便利蜂也打算擠入這一賽道。

2021年3月，連鎖飲品品牌不眠海以店中店形式被引入便利蜂門店，對外提供給咖啡、奶茶、果飲等產品，高峰期不眠海的數量在500家以上。

和全家、羅森這樣的便利店采用全自動的咖啡機不一樣，便利蜂大舉采購了一批精品咖啡門店常用的La Marzocco咖啡機，單臺價值超過10萬元。當時咖啡機供應商圈子里還傳出La Marzocco咖啡機缺貨的信息，除了疫情導致進口通道不夠順暢之外，品牌的一次性大量采購也有影響。 

但不眠海卻沒有成功。

一方面是在便利店的環境里賣精品咖啡的模式有些過于理想化。便利蜂在不眠海的區域設置了一些座位，但與便利店的用餐區并沒有明顯區隔，導致精品咖啡的體驗感有所下降。另一方面，如果主打便捷的話，它的客單價在20元價格帶，已經超過了全家等傳統便利店模式10元價格帶的區間，所以也很難突出競爭力。

而現在部分便利蜂門店當中，不眠海的各類設備已經停運，柜臺內甚至成為店員休息的區域。

便利蜂坦承，不眠海目前營業的門店有100家左右，考核標準同樣是要求有盈利，在門店盈利的情況下營業不眠海，由于畢不眠海的客群相較于便利蜂更為細分，加上競爭激烈，盈利也需要假以時日。

 “當初為不眠海采購的La Marzocco咖啡機一臺就十多萬元，目前很多機器仍在門店被蓋上保鮮膜停用，為的是后續待門店有望盈虧平衡的時候再度啟用不眠海項目。” 便利蜂告訴界面新聞。

上述便利店從業者向界面新聞分析，從融資角度而言，便利蜂之前傳出IPO是不得已而為之的操作，但這樣高成本的模式沒走通就上市并不現實，畢竟2020年便利蜂宣布北京的門店盈利，實際上是把門店負擔的物流費系統費用作為總部費用，整體看難言盈利。

通過機器人來降本增效？

2023年4月，界面新聞按照便利蜂官網更新的各城市門店統計發現，便利蜂在北京、上海、天津、南京等城市總共不到1600家門店，其中石家莊、鄭州、青島都僅剩下十多家，常州、溫州等城市不足10家門店。 

便利蜂官方對此回應，經歷上一輪關店之后，今年的核心要求就是做到整體盈利，不僅要門店層面盈利，總部成本也會被均攤入門店中，達到整個前后臺盈利。

為了盈利，便利蜂想出了一個降本增效辦法，但依舊迷戀于數字化與算法。

在2022年下半年，便利蜂在門店引入了機器人管理者，減少人工成本。用便利蜂的話說，經過多年數據積累和模型訓練，便利蜂的算法被運用到線下門店選址、裝修、培訓、選品、訂貨、定價、排班等各個環節。

店員只需培訓5天就可以上崗，培養一個店長也只需要45天-6個月，遠低于同行業的2-3年。由于門店管理的決策用時降低，便利蜂平均每個門店只需2-3人維護。

一名北京豐臺地區的便利蜂店員證實了這一點。他告訴界面新聞，按照門店情況，上午白班需要兩人，到下午只需要一個人，店內機器人可以幫忙查缺貨信息。現在不眠海暫時關停，店員不忙的時候就是“傻瓜式”值班，或者幫顧客拿取在電子屏上下單的熟食，不忙的時候還可以坐凳子上休息，補貨的工作通常由夜班員工完成，夜班工資比白班高1.5元每小時。

通過算法，門店機器人動態收集更多數據和信息來讓管理變得更便捷，便利蜂的店長和店員，無需為門店營業額和利潤率負責，唯一要做的是完全執行系統的決策，服從一個個算法精心設計過的指令。

但在實際操作中，如同科幻大片里的科技悖論那樣，人類最終被迫服務于算法。

界面新聞了解到，一些被機器人管理的店員為完成程式化的任務疲憊不堪，為此引發的后臺管理模式也爭議不斷。

一名在上海便利蜂工作的店員曾在社交平臺詳細描述過機器人管理模式，員工除了要在規定的時間限制內完成系統分配的任務，每完成一個任務還需要拍照或者視頻記錄，系統會根據影像資料來判斷任務是否完成。

 “員工每天在拍照上要花掉2小時，廢棄、處理任務、整理排面、清潔任務等都需要拍照。”此外，店內規定過于死板，例如清潔等時候要一只手拿抹布一只手拍照，為此1小時就能完成的清潔工作通常需要花3個小時。

對此便利蜂告訴界面新聞，店內機器人是在2022年集中被放入店內，因為去年下半年到今年招工困難，機器人能干一部分工作，不過確實也給店員增加了工作量，為此遭到抱怨。隨著系統收集算法越來越多，廢棄率也能做到進一步降低，這給降低成本帶來更樂觀的估計。

或許便利蜂希望通過一些創新的方式來找到另一種便利店零售的發展模式。但在試錯之中它似乎有些找不到方向，只能看著競爭對手不斷跑遠。

便利蜂慢速飛行

收縮后的便利蜂，與此前即將追趕上的便利店同行差距越來越大。

根據《2021中國連鎖TOP100》，截至2021年底，羅森、全家便利店的門店數分別為4466家、2902家，銷售額規模分別是105億元、96億元。

就在去年夏天，羅森開出了其在中國的第5000家店，這得益于羅森靈活的加盟模式，包括區域授權、緊密型加盟、大區域加盟等等。

這類模式的共同點是，在擴張目標城市或區域尋找大區域合作方，和對方成立合資企業或將品牌授權出去，依靠對方的資源加速開店。比如，羅森在進駐湖北時選擇與中百集團聯盟，在北京與超市發合作，在遼寧則與沈陽副食集團聯盟。

這類借助本地供應鏈和物流體系的加盟模式一定程度上縮短了前期籌備時間，降低了便利店企業自身承擔的成本。而全家便利更多以個人加盟方式開拓新市場，全家進入新城市時，通常是其中國運營方頂新先開店，再開放個人加盟。

在經濟下行時，加盟方式相對而言更容易分散開店成本，便利蜂純直營模式則偏向被動，尤其是在新進入的城市。

在冬眠計劃之中，便利蜂依舊評估著各個門店的表現，將部分有潛力的店重新營業。

慢下來的便利蜂或許在消化掉早期的沉沒成本之后，能夠以更精細的方式去進行決策與運營，將自己的模式變得更成熟，然后再來考慮擴張的問題。

所以目前在營業以及即將重新開業的門店大概會在不到2000家的數字，且聚焦于五大城市——北京、天津、濟南、上海、南京。而最高峰時便利蜂曾在30多個城市開設，目前除了五大城市，鄭州、無錫、溫州等城市的在業門店會持續保留，但不會成為拓展的重點城市。為了收縮，2020年預備在天津總投資4億元的鮮食工廠也被叫停。

根據系統測算，此前關閉的門店如在適當時候也會再度開設，并且進行了一些升級。例如北京東三環富頓中心的門店，在閉店幾個月后于今年3月重裝后開業，該店采用了新的視覺形象，由于店內面積大，顯得貨架商品更多，主食廚房也更亮堂。現在便利蜂仍認為，算法很重要，這是系統數據指導的結果。

但界面新聞走訪該門店發現，這家店已經不再放置被嫌棄的機器人了。

（應采訪對象要求：王歡為化名）