文|財經無忌 陶魏斌
阿里此次組織變革，已在各大社交媒體刷屏，對于看客來說，此次調整動作之大、范圍之廣屬實意外。
但對于阿里最核心的頂層決策者們來說，這次“成立24年以來最重要的一次組織變革”絕非臨時起意，當他們在審核完最終調整方案的那一刻時，一定也預想到了，這家擁有超過將近24萬員工的公司，將重新擁有更多的“非計劃”和“意外性”。
“阿里將大調整”的消息先從3月28日下午只字片語的信息開始流傳。
隨后，一封以阿里集團董事局主席兼CEO逍遙子（張勇）名義發出內部信，正式向外界確認，阿里啟動命名為“1+6+N”的組織變革。
根據方案，在集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，集團則將全面實行控股公司管理。
“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”張勇在信中，清晰地表達了此次調整的目的。
事實上，“敏捷組織戰略”是張勇上任后，一直在集團內部強調的。可以這么說，此次“1+6+N”的變革是張勇敏捷組織戰略的延續和升級。
市場給予了不錯的回應。在消息宣布后的美股市場上，阿里股價漲幅達到14%，創下了去年6月以來的最大單日漲幅。
那么，敏捷組織對于阿里來說究竟意味著什么？未來又會給相關業務帶來什么樣的變化？這些問題無疑是阿里的投資者們最為關注的。
一
1964年，日本一家默默無聞的小公司，招來了第150名員工。盡管這家公司經營狀況保持得不錯，但在公司經理的心中，卻逐漸泛起了一絲擔憂。
“我們是依靠著滿腔熱情迅速成長起來的，但是會不會很快失去開拓者的熱忱，淪為一家毫無斗志的公司呢？”
即使到現在，這個問題依然是各類EMBA課程上被討論次數最多的問題，這個問題是核心是：如何在壯大企業的同時避免大企業病。
這位充滿憂患意識的經理后來想出了一個辦法，那就是：回到創業之初，“讓大家再次成為經營者。”
這家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷，這位經理的名字叫做稻盛和夫。
稻盛和夫把整個公司按照工序、產品類別分成若干個小組，下放權力，讓它們像小公司一樣經營，并采取獨立核算的方式來管理。這些小集團會隨著環境變化而自我更新。
稻盛和夫將這種組織稱為“阿米巴”（一種單細胞生物）。員工要明確自己所屬“阿米巴”的目標，并為實現這一目標各盡其職。
所謂的阿米巴組織當然也具有時代的局限性，那是一種誕生在上世紀工業機器大生產下的組織方式，而在當下的互聯網信息時代，企業組織也有了新的變化。
伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個超級CEO，這位永遠處于滿電狀態的管理者，多次表示“要把公司管理得越來越小”。
而在中國，對“敏捷組織管理”尤為在意的有兩個CEO，張勇是其中一個，另一個是已經退休的海爾張瑞敏。
如果說張瑞敏在海爾力倡的“人單合一”小微組織生態，是基于海爾龐大的制造業身軀而引發的思考，那么張勇的感悟更多的是來自于阿里本身所處的互聯網基因，以及訊息萬變的技術更新帶來的挑戰。
“市場的變化永不停止，新一代技術浪潮不斷涌現，不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。”
所以在張勇的管理思想中，“必須讓組織更敏捷、靈活”。
從這個意義上來說，阿里在敏捷組織管理上的探索，不是優化而是構筑底層競爭力的重要一環。
翻譯一下這句話的意思是，敏捷組織戰略是阿里的一道必答題，而不是附加題。
二
吳曉波說中國男孩的第一本啟蒙讀物大多數是《三國演義》。
在這本被稱之為“偉大”的著作中，羅貫中開篇僅用短短11個字，就概括了這段“浪花淘盡英雄”的歷史：話說天下大勢，分久必合，合久必分。
分與合成為歷史車輪交替的兩個關鍵詞。
如果復盤阿里實際上并不算長的企業發展歷程，組織的“分”與“合”也一樣在隨勢而變。
“你要跑得快，就要分，變成縱向；你要沉淀經驗、沉淀知識積累，你就合，變成橫向”。張勇曾將組織設計原則總結為四個字：縱、橫、分、合。
2015年12月，張勇同樣用一封內部信的形式，啟動了影響深遠的“大中臺、小前臺”戰略。
回到七八年前，商業歷史學者們會認為，那個時候的確是中國互聯網行業，創新意識最為活躍的年代。
在各種新興技術的帶動了，一大批胸揣夢想的創業者，創造了各種新穎的商業模式，一度全世界的互聯網行業從“Copy TO 中國” 變成了“Copy TO 硅谷”。
此時的阿里，正是在“中臺戰略”的指引下，迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務，都能共享同一套技術、人力、客服等系統，并以此為依托，一大批創新的明星產品也在這個大中臺中誕生。
以盒馬為例，作為初創企業，侯毅能帶領盒馬在短時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系——這在傳統行業里，是不可想象的——這其中阿里巴巴的統一調度的大中臺功不可沒。
加里·哈默寫的《管理大未來》，里面有一句話：“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。”
坦白來說，今天的阿里巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。
這也意味著，它們需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。
“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎么面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。”張勇在阿里內網上的一段視頻里也坦言現在管理中的挑戰。
而內部信中，作為這次調整的未來成果之一，阿里也希望具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。
“條件成熟一個，上市一個”，張勇說，希望阿里未來能夠長出若干個上市公司，過幾年繼續“生兒育女”，長出更多上市公司。
這是一種“放水養魚”的好辦法。
我們在這篇文章的開頭所講的“非計劃”和“意外性”，說的就是這一層意思。
已故的諾貝爾經濟學獎得主科斯，在《變革中國》一書描述說，中國從一個因市場和企業精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮。
這位新制度經濟學鼻祖總結說，（中國的）快速的變化，任何人都無法窮盡“這一驚心動魄的人間戲劇的全貌”。
但他認為中國的經濟轉型，是哈耶克“人類行為的意外后果”理論的一個極佳案例，這其中充滿了“非計劃”和“意外性”。
成長于中國波瀾壯闊的經濟發展奇跡中的阿里巴巴，本身也是“非計劃”和“意外性”的成果——而此次從“一個阿里”，轉換成“1+6+N”，相當于給了更多變化的可能性，以及組織成長的想象。
三
上海人張勇最早是從一家頂級會計事務所開始自己的職業生涯的，但現在他在做的，是一份前所未有的，需要具備足夠探索精神的工作。
今年年初，浙江省委書記調研阿里，寄語阿里“在國際競爭和造福社會中大顯身手”，而隨后，張勇在年初的內部信中，把“進”作為了2023年阿里的關鍵詞。
如何“進”？這次阿里“史上最重要的組織變革”，無疑是落實這一思想的第一步。當下的互聯網行業，競爭已經從當年的“商業模式”創新升級到了“組織能力”創新。
在這個層面上，張勇有著一以貫之的管理思想，在最近的七年里，阿里進行了超過20次的組織架構調整，平均每年超3次。
而在新的組織戰略下，阿里也長成了一家年活躍買家數超13億、GMV超8萬億的超級生態體。
某種程度上說，阿里這次變革，也是中國超大型公司治理的全新探索。
作為控股母公司，阿里集團的重心或將向創新發展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿里云。“從模式上看，阿里巴巴集團與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想象空間更大。”一位接近阿里高層的人士分析說。
未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯網公司里，阿里作為一家平臺企業率先創新的組織形態。這也意味著阿里的“大中臺、小前臺”將走向“快中臺，強前臺”。
太陽底下沒有新鮮事，那為什么阿里會比一般的由控股集團組成的企業矩陣系統，更具“想象空間”？
回答這個問題，就得理解阿里這次的變革，并非轉向式的，而是從原先“大中臺、小前臺”基礎上的繼承和發展。
繼承了什么？繼承了當年“大中臺”建設中積累下來的技術能力和指揮能力，從而發展出眼下的“快中臺”。
經典管理學中對“敏捷組織”的定義，離不開“快速響應”、“動態調整”等關鍵詞——全面“做輕、做薄”的中臺事實上還將發揮中臺應有的價值。
隨勢而動，是一個組織生存壯大的基本能力，而像阿里這樣的組織，發展的意義還有更多的價值。
“要思考如何為現在的20多萬人創造屬于他們的環境和舞臺，來讓他們創造屬于他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學為自己而戰，就像當年我們那一代人一樣。”
張勇的這句話，既是阿里企業價值觀的表態，事實上也是當下阿里的真正價值所在。