文｜壹娛觀察 石若蕭
剛剛過去的2022年，毫無疑問是體育大年，憑借冬奧會和世界杯的加持，眾多品牌實現了營收和利潤上的突破，這一點在李寧、安踏、特步近期發布的財報上都有體現。不過對于具體品牌而言，既有好消息，也有壞消息。好消息是“王者之位”易主，中國市場上，安踏終于超越了耐克，躋身營收第一，此外阿迪達斯的進一步衰落，其在2021年被安踏超過，去年又被李寧甩在了身后。壞消息是，又到了一個新的運動鞋服庫存周期，各家企業的存貨水平都在上漲，現金流進一步承壓。
過去幾十年，國產運動品牌大多時間都在耐克、阿迪達斯兩大巨頭的陰影下輾轉騰挪，期間經歷了數次危機，才終于立住腳跟、實現反超，譜寫了一部波瀾壯闊的奮斗史。
但放下“天道酬勤、自強不息”之類的老生常談，仔細剖析這段歷史，會發現這也是不同品牌根據自身的定位和戰略，不斷出擊吃下對手份額的戰爭史。
商業戰爭充滿了變數，誰會成為最后的贏家，目前仍沒有定論。
李寧：要“轉時尚”，要高端高價
據李寧在3月17日發布業績公告顯示，公司2022年營收258.03億元，同比增長14.3%；歸母凈利潤40.64億元，同比增長1.32%。
而阿迪達斯在大中華區的營收繼續下跌，從2021年的45.97億歐元跌至2022年的31.79億歐元，跌幅達31%。這意味著按當前人民幣對歐元匯率（7.39 : 1）算，李寧的營收終于超過了阿迪達斯。
多年前，大家很難想像這一天會到來，畢竟一直以來，李寧采取的品牌營銷戰術感覺多少有點問題。
早在2008年奧運會前后，國內體育用品高端市場幾乎全部被外資品牌所占據，為了應對這一局面，李寧沒有像大多數國產品牌一樣從側翼繞開，采用農村包圍城市的戰略，而是選擇正面駁火。其改進設計，請來眾多CBA、NBA球星代言，試圖直接將價格和品牌抬高到和耐克、阿迪達斯同一地位。
然而運動產品的研發具有周期性。當研發實力不足，技術儲備不夠的時候，光把價格和設計提上去，難以讓消費者買單，還招致了不少非議和嘲諷。
但這招多少還是起到了效果：填補了市場空白。
當年大多數國內消費者都有“唯洋是舉”的消費心理，市場最大痛點是國產品牌完全就是粗劣的代名詞，李寧的正面強攻，填補了國產高端運動品牌從0到1的空白，用近乎慘烈的代價確立了自己獨一份的用戶心智。
但李寧接下來在品牌形象定位上的接連失策，又將這份好不容易攻下的用戶心智損耗了大半。首先是將戰略重心從“體育”轉到“時尚”，選擇性放棄了對中國奧委會戰略合作伙伴的爭奪。
當時營業額還不到李寧一半的安踏拿到了戰略合作伙伴資格，迅速振興。
2010年，李寧又發起了一場品牌重塑運動。logo經過了重新設計，并且把“一切皆有可能”的slogan改成了“讓改變發生”。品牌重塑后，價格進一步上漲，老標的商品淪為庫存商品，大量積壓。
受到北京奧運會刺激，2010年前后，整個體育用品市場都經歷著庫存積壓的煩惱。李寧因自身策略失誤，情況顯得更嚴重。2012年，李寧虧損19.8億元，安踏卻盈利了13.59億元，營收也被安踏反超。從此，李寧公司在國產體育品牌老大的位子易主安踏。不斷的下行趨勢，終于隨著李寧回歸掌舵以及“國潮”風口的興起，才逐步得到扭轉。
也幸虧“國潮”這陣風，才終于讓近十年前的“體育轉時尚”戰略多了幾分合理性。
時光荏苒，改變了許多，唯有“漲價快過技術進步”這一點不但沒有改觀，反而變本加厲。
2021年，李寧的韋德之道4在得物App上的售價高達48889元，而其參考售價為1499元，漲幅達30余倍。對此，李寧的回應相當官方，表示將設置門檻規避炒鞋行為。
天價鞋的背后，離不開李寧一如既往的限量發行策略的推波助瀾。另一方面，從線上轉到線下李寧門店，也會發現其已經很少有低于千元的單品鞋售賣。“國潮”畢竟只是一陣風，風過去后，最終還是得回歸技術的比拼。
可在技術儲備上，李寧就稍顯不足了：截至2021年7月，李寧在四大國產運動品牌中申報的專利數墊底，而到了2022年2月，李寧甚至已經不在全球運動鞋行業專利申請數量top10行列中。
安踏：大眾與小眾，我全都要
據安踏體育發布的業績公告顯示，公司2022年營收首次突破500億元，達536.5億元。而2021年12月至2022年11月，耐克中國市場營收為514.22億元。
相比李寧，安踏的步子要穩健得多，也親民得多。
盡管總體量已經做到了第一，可如今打開各大網絡購物APP搜索“安踏”，出現在第一頁的，依舊是不少價格僅100元出頭的廉價產品。但與此同時，安踏的高端產品依然在不少專業細分領域中站住了腳。
這一點頗為難得。
縱觀品牌營銷史，很少有品牌能夠同時在高端和大眾兩頭站住，想要不造成消費者認知混亂，通常需要另外設立子品牌。以汽車市場為例，豐田需要雷克薩斯，日產需要英菲尼迪，均是因為此。
福特和雪佛蘭就因為全產品線定價造成了消費者心智定位混亂，拱手將市場讓給了日本和德國品牌；單個產品中，大眾輝騰的失敗也是因為同樣的緣故。
安踏卻做到兩頭通吃。
相較于特步、匹克、361度、鴻星爾克等其他國產親民品牌，安踏在消費者心智中達到了一個極微妙的平衡——便宜的產品線并沒有拉低整體的品牌價值，卻反過來得到了高端產品線的賦能，讓普通消費者用得更加心安理得。這就不得不提到其在小眾細分領域上“押注”的絕對實力。
根據資料，安踏創始人丁世忠性格強勢，在營銷上擅長“高舉高打”。2008年，見到李寧在鳥巢上空點燃奧運火炬最后一棒后，心有不忿，決心展開爭奪中國奧委會戰略合作伙伴的位置。這一決策，也成了兩家企業日后發展的拐點。
這股勁一直堅持了下來，在前兩年的體現，就是先后在舉重世錦賽上押注呂小軍和國家男子舉重隊，以及在冬奧會上“押注”谷愛凌。分別為自身的專業運動及戶外運動產品線賦能。
安踏代言人谷愛凌
目前來看，安踏的品牌群主要分為三類：專業運動、戶外運動和時尚運動。
專業運動屬于安踏的核心戰區，其開發的奧運科技產品矩陣收效明顯，目前奧運科技產品流水占比已達20%，貢獻了不俗增量。而線下“安踏冠軍店”的出現，本身也是品牌價值原地升級的一種體現。
戶外運動營收占全集團比例不高，僅有十分之一不到，但增速亮眼——2022年收入同比增長26.1%至44.1億元，連續超過20個季度保持雙位數增長，主要是依賴迪桑特、可隆等多品牌覆蓋來實現。隨著疫情后更多大眾開始走向戶外，戶外裝備市場進入紅利期，安踏的第三增長曲線逐漸成型，開始成為業績彈性的主要來源。
唯一的缺陷在時尚運動上，這一塊是李寧的焦點，卻并非安踏所擅長。大部分時間下，其都是借助2009年收購的FILA來實現。在一系列組合拳打法下，這一在失敗邊緣徘徊的品牌成了安踏體育的“半壁江山”，2020年，其營收占安踏體育的49.1%。
但近期FILA卻出現了增長乏力的現象：財報顯示，FILA品牌2022年營收215.23億元，同比下滑1.4%；毛利142.83億元，同比下滑7.2%，同期該品牌毛利率也從2021年的70.5%下滑了4.1個百分點至2022年的66.4%；經營溢利更是同比下降19.4%。
安踏2022年財報
這是收購以來FILA品牌首次年度營收下跌，也是業績拐點出現的標志。需要注意的是，拐點的出現，既同時尚運動領域的激烈競爭脫不開關系，也是因為FILA并不屬于土生土長的國產品牌，完全吃不到這兩年的“國潮”紅利，
但總體而言，自2012年擊敗李寧，2015年營收破100億元后，安踏體育又在去年實現了營收過500億元的跨越，最終超過耐克，問鼎中國運動鞋服市場冠軍，凸顯了國產品牌的強勢崛起。
安踏體育介紹，2022年克服外界環境不確定性實現穩健增長，背后是公司在“單聚焦、多品牌、全球化”戰略驅動下，充分發揮“多品牌組合全覆蓋細分需求”的集團軍優勢，深耕運動鞋服全價值鏈的“垂直整合業務模式”，以及“多品牌協同運營能力”的進一步深化。
說了這么多，概括下來還是那四個字：“我全都要”。
特步：專注跑步細分
相比李寧和安踏，特步的聲音要小很多。
這一點主要體量有限所致，根據特步集團2022年財報：其全年營收129億元，全年凈利潤9.22億元。論營收，差不多是李寧的一半，安踏的四分之一；論利潤率，也較前兩者為低。
體量差異和品牌辨識度決定了特步既無法像李寧一樣堅持走高端路線，也不能如安踏一樣多品牌全面開花，而是只能側翼進攻，在某個專業產品線上做到極致。特步選擇的賽道是跑鞋，更精確一點，是馬拉松長跑，為此不惜大量投入資本進行研發和收購，壓低自身的利潤率。
特步跑鞋拿到多個國際大獎
目前，在馬拉松專業選手中，特步已經成了質優價廉的代名詞。
各大賽事中選手中穿著特步的比例也在逐年增加，在跑步垂圈自媒體98跑發布的“2019—2022年中國馬拉松男子百強”榜單中，百強選手中穿著特步跑鞋的人數，連續四年位于國產第一，并首度超越外資品牌，成為百強占比第一品牌，并且創造了2022年中國馬拉松年度女子最好成績。但無奈的是，即便做到了“質優”，特步“價廉”的品牌心智已經固定住了，價格很難升上去，連帶著利潤率也被壓低。
為了補足高端產品線，特步選擇和安踏一樣，只能通過收購來實現。
一般企業進行收購，目的都是補足自身欠缺的產品線，比如安踏對FILA的收購，就是為了補充自身在時尚基因上的不足。但特步和索康尼在關鍵業務上卻重合，都是在路跑市場上。雖然合理，卻也突出了草根翻身之難。
特步2022年財報
好在索康尼表現尚可。
2021年，特步集團成立20周年，營收首次突破百億大關。這一年，特步集團推出第五個五年計劃，即“五五規劃”：計劃到2025年整體收入達到240億元，特步自主品牌收入達到200億元，新品牌收入規模達到40億元，而專業運動板塊（索康尼及邁樂）的收入目標為12億元。第二年，規劃目標得到了超額完成，其中索康尼實現了收入翻倍。
根據資料，在2022年上海馬拉松中，索康尼整體穿著率在所有品牌中排名前三，2022年廈門馬拉松及北京馬拉松中，其整體穿著率于所有品牌中分別位居前三及前四。
投資者見面會上，特步集團董事局主席兼CEO丁水波表示：“在2019年，索康尼加入集團品牌矩陣時，我們構想的讓‘特步跑步和索康尼在消費人群、產品價格、市場層級上形成差異和互補’正在成為現實。”
索康尼并非特步唯一的收購標的，其品牌組合中，還有邁樂、蓋世威和帕拉丁。不過由于時間短，效益增長尚不明顯。
2018年，丁水波表示過其愿景：希望特步“是由一個單一品牌公司拓展為多品牌組合的集團”，這一愿景同安踏大體相似。不過盡管品牌矩陣有所擴大，路跑業務依舊是其目前業績增長的主要動力。
根據特勞特《商戰》中的理論，如果一家企業不屬于頭部企業或者第二名企業，那么就只能運用側翼戰或游擊戰的位置，站住一塊細分市場發力。
特步牢牢踐行了這一理念，通過多年深耕路跑市場，已然建立起了穩固的品牌護城河。
結語
坊間一直流行一個笑話——
電梯上行，里面有三個人，一個跑步，一個做俯臥撐，一個在拿大頂。別人問他們怎么上來的，他們說，跑步、做俯臥撐、拿大頂上來的，其實都錯了：是電梯把他們帶上來的。
對于國產運動品牌而言，這個電梯，短期看指的是2008奧運刺激下的整個中國體育產業的振興，長期看，指的是中國富強、國民對自主品牌的需求自然而然增長的一個過程。
“中國制造”已經不再是粗陋的代名詞，“洋品牌”也未見得就多么高端，這一觀念的轉變，需要的時間周期至少得以十年為單位計。
可盡管有著這樣一部電梯存在，也絕不意味著電梯里面的人就可以掉以輕心。
畢竟上升過程中，電梯的門一直是開著的，內有憂患，外有強敵，一個不留神就會整個被對手給扔出去。
過去幾十年，在風云變幻的中國市場上，三家國產體育巨頭運用不同的打法邏輯，趁最近幾年國潮崛起，都再次煥發生機，吃到了時代留給贏家的紅利。
而下一個階段，互相深度入侵的戰役也將更為激烈。