文｜邁點
“‘文旅融合’喊了那么多年，但經營業績卻依然在原地踏步。”這是一位長期跟蹤旅游板塊的投資者，對邁點網發出的感嘆。
誠然，“文旅融合”由來已久。早在2009年，文化部、國家旅游局曾聯合發布《關于促進文化與旅游結合發展的指導意見》，旨在促進旅游產業轉型升級、擴大中國文化的影響力。2018年，文化和旅游部的組建，標志著“文旅融合”進入到全新的發展階段。可以看出，“文旅融合”的核心，在于產業升級和文化輸出，而“文化”，則是實現產業升級的“抓手”。
然而，插上文化“翅膀”的景區企業，經營業績卻沒有“起飛”。根據邁點網的統計，上市較早的張家界、西藏旅游、黃山旅游、峨眉山A、桂林旅游、麗江股份6家企業2010-2019年營收復合增速中值僅為2.96%，多家企業的凈利潤更是出現了負增長，增收不增利日益顯著。
其實，近十年間景區企業一直在極力推動“文旅融合”，但卻難以支撐業績的持續增長。例如麗江股份于2011年收購“印象旅游”51%股權進軍文藝演出業務，但除了當年歸母凈利潤暴漲158.81%以外，隨后幾年業績增速顯著放緩;長白山于2017年將業務拓展至酒店環節，旨在推動長白山景區由“觀光游”向“休閑度假游”轉型，但卻因此導致盈利能力顯著下滑。
不過，過去三年間在旅游行業陷入困境的同時，未來的發展趨勢也愈發清晰。一方面，高客單價、高復購、長周期的休閑度假游正逐步升溫，隨著居民可支配收入的不斷提升，需求端已經具備了“產業升級”的基礎;另一方面，各大景區早在多年前便已著手布局住宿、餐飲、娛樂乃至交通等基礎設施，供給端業已做好了“產業升級”的準備。
顯然，當下的旅游景區，已經來到了“十字路口”。
01、黃金十年
2009年，可謂旅游行業的“分水嶺”。而在此之前，則是景區企業的“黃金十年”。
2000年，“五一”、“十一”黃金周的誕生，帶火了旅游產業。外出旅游住宿難、乘車難、吃喝難、買票難乃至上廁所都難，成為了那個時代的真實寫照。即便如此“艱難”，也阻擋不了國人的旅游熱情。甚至于，中央電視臺等媒體還推出了“旅游預報系統”，為游客提供城市及景區的住宿接待、旅行社接待以及其他旅游信息。
與此同時，中國經濟在投資、消費、出口“三駕馬車”的拉動下，也迎來了高速成長期，國人手中的“閑錢”，也越來越多。國家統計局數據顯示，我國居民人均可支配收入由2000年的3721元提升至2009年的10977元，復合增速高達12.77%。
受益于此，旅游景區也盡享產業紅利。期間，張家界、西藏旅游、黃山旅游、峨眉山A、桂林旅游、麗江股份6家A股上市企業，營收復合增速中位數達到12.00%，且沒有一家企業出現負增長。其中，峨眉山A、黃山旅游、麗江股份的復合增速更是達到16.94%、14.71%和13.67%。
不過，在盈利能力上，不同企業間卻出現了顯著分化。例如，峨眉山A、黃山旅游的凈利潤復合增速分別達到12.02%和13.33%，而西藏旅游、桂林旅游則陷入了增收不增利的窘境，張家界甚至出現連續虧損的情況。
彼時，中國旅游產業還處于“觀光游”階段，景區企業的商業模式主要以“景區門票+游客運輸”為主，因此業績增長高度依賴景區客流量。而景區的品牌營銷，以及所在城市的交通運輸、住宿餐飲等基礎設施，則直接決定著景區的客流量。
基于此，品牌、區位優勢更為顯著的峨眉山A、黃山旅游旅客接待量持續攀升，經營業績穩定增長。與此同時，兩者的經營業績還受益于門票價格的上漲。例如，黃山風景區于2005年6月上調了門票價格，旺季由130/人元上漲至220元/人,淡季由85元/人漲至120元/人，漲幅分別達到69.23%和41.18%。
不過，自2005年之后，多數景區企業的業績增速開始逐步下滑，“觀光游”的客流量“天花板”逐漸顯現。例如，黃山旅游2005-2007年間的營收增速分別為30.04%、25.53%和20.34%，2008-2009年間受汶川大地震、全球金融危機等因素的影響，更是下滑至7.43%和0.87%。
期間，《風景名勝區條例》的發布，更是給景區企業上了一道枷鎖。一方面，風景名勝區的門票收入和風景名勝資源有償使用費，實行收支兩條線管理，不僅景區門票無法進入上市公司體系，即使是旅游客運價格也需報主管部門審批;另一方面，國家對于風景名勝區采取嚴格的監管，像修建纜車、索道等重大建設工程均需上報國務院建設主管部門核準。
自此，“黃金十年”步入尾聲。不少景區企業也開始意識到，單純依靠“門票收入+旅游客運”的商業模式，難以突破客流量“天花板”。而隨著文化部、國家旅游局于2009年聯合發布《關于促進文化與旅游結合發展的指導意見》，旅游行業也全面進入“文旅融合”的新時代。
02、轉型遇阻
然而，“文旅融合”，并非景區企業的福音。
進入2010年以后，景區企業的經營業績開始全面下滑，即使是在“黃金十年”中頗為穩定的峨眉山A、黃山旅游也難以幸免。2010-2019年間，兩者的營收復合增速分別下滑至4.18%和1.07%，凈利潤復合增速雖然優于營收，但7.45%和3.95%的水平也顯著低于上一個十年。
究其原因，主要在于市場競爭的加劇、監管的趨嚴，以及商業模式的守舊。
首先，隨著經濟的發展，各地政府都在加大旅游產業的投入，A級旅游景區數量大幅增加。根據文旅部2022年披露的數據顯示，全國A級旅游景區的數量，由2012年的6042家，提升至2021年的14332家，十年間增長了1.37倍。
其次，2018年國務院發布《關于完善國有景區門票價格形成機制降低重點國有景區門票價格的指導意見》，提出要完善國有景區門票價格形成機制、降低重點國有景區門票價格，其中5A級、4A級景區成為監管的重點。
最后，在市場競爭加劇、票價下調的背景下，傳統的“門票收入+旅游客運”商業模式已經難以適應時代的發展。
其實，景區企業也并非完全因循守舊，但諸多舉措僅僅是一針“強心劑”。
例如，2011年收購“印象旅游”51%股權、進軍文藝演出領域的麗江股份，憑借張藝謀導演的《印象·麗江》，一度成為旅游行業“文旅融合”的標桿，當年經營業績也實現了大爆發，營收增速和凈利潤增速分別達到48.64%和158.81%。
但此舉依然沒有解決旅游景區客流量“天花板”的掣肘，自2012年開始，麗江股份的營收增速和利潤增速均大幅放緩，2017-2019年間營業收入更是連續三年負增長，歸母凈利潤連續兩年負增長。
桂林旅游2010年收購桂林市“兩江四湖”環城水系以及桂林漓江大瀑布飯店，在擴大原有業務的同時，也涉足了酒店業務。與麗江股份類似的是，桂林旅游的經營業績同樣在當年取得了爆發式增長，營收增速和凈利潤增速分別達到60.29%和104.70%，隨后便逐步放緩。
多位資深旅者向邁點網透漏，麗江、桂林這樣的景區的確值得一去，但景也看了，照也拍了，飯也吃了，就沒有必要再去第二次了。游客“一去不復返”，正是過往旅游景區的真實寫照。
當然，景區企業也是“有苦難言”，畢竟產業升級牽扯到的是整個產業鏈，無法一蹴而就，即使是政策和經濟層面支持，倘若供給端和需求端遠未發展成熟，也難以為繼。
例如長白山于2017年將業務范圍由傳統的旅游客運拓展至溫泉酒店，本想借此形成新的業績增長點，但消費者卻并不買賬，酒店業務超低的毛利率拉低了整體的盈利能力，長白山也陷入了“增收不增利”的窘境。2013-2016年間，長白山的綜合毛利率穩定保持在50%以上，但自2017年開始則下滑至40%以下。
與景區企業紛紛陷入增長“瓶頸”形成鮮明對比的，則是旅游市場環境的持續向好。國家統計局數據顯示，2010-2019年，國內游客數量由21.03億人次提升至60.06億人次，復合增速達到12.37%，較“黃金十年”提升1.38個百分點;國內旅游人均花費由598.2元提升至953.3元，復合增速達到5.31%，同樣高于“黃金十年”的2.56%。
就宏觀市場環境而言，“文旅融合時代”較“黃金十年”有過之而無不及，但景區企業卻紛紛陷入增長瓶頸，難道是文旅難以融合?
03、十字路口
其實，“文旅融合”的紅利期，還未到來。
在《關于促進文化與旅游結合發展的指導意見》中，明確指出文化是旅游的靈魂，旅游是文化的重要載體，“文旅融合”有助于促進旅游產業轉型升級、擴大中國文化的影響力。簡單來說，產業升級、文化輸出，是“文旅融合時代”的發展核心，而兩者帶來的，則是商業模式的改變以及經營業績的提升。
前述中可以看出，像桂林旅游、長白山等企業早已開始布局酒店業務，旨在推動景區向“休閑度假游”轉型，但過去為何收效甚微?
從概念上講，產業升級改變的是生產要素、生產效率和產品質量，獲得的收益是產品附加值的提升。對應到旅游行業中，食、住、行、游、購、娛可以視作六大生產要素，而酒店只是解決了食和住的問題，還有行、購、娛三大要素需要升級。不過，交通、購物、娛樂并非僅僅依靠景區企業就可以解決的。
還是以長白山為例，在剛剛過去的這個春節假期中，長白山冰雪游火爆出圈，2.71萬人蜂擁而至。與以往不同的是，今年前往長白山的游客，多以休閑度假為主，單純旅游觀光的游客顯著減少。
究其原因，一方面離不開北京冬奧會的舉辦，但更重要的則是六大要素的全面升級。例如，匯聚休閑、運動、娛樂、度假等多種功能的冰雪小鎮在長白山區域內不斷涌現，借助第三方力量完善了食宿、購物、娛樂等服務設施，共同做大了長白山旅游市場。與此同時，延蒲高速和敦白高鐵的開通，以及長白山機場的擴建，提升了長白山當地的交通運力，解決了長白山景區“旅長游短”的瓶頸。
多位游客坦言，來長白山旅游主要是為了體驗一下滑雪的樂趣以及與家人、朋友聚會，而且這里的酒店、餐飲等服務設施也非常完善，更為重要的是能夠提供孩子托管服務，而且小朋友也很樂意，能夠讓大人們徹底“放飛”。
產品及服務的全面升級，也帶來了消費水平和旅游時長的顯著提升。根據邁點網的調研，春節期間來長白山游玩的旅客，游玩時長一般在4-7天左右，而且花費不低。以一家三口五天四晚為例，食宿花費在1萬以上(酒店全包)，長白山機場接送費用約在400元左右。除此以外，還有雪具租賃、景區觀光、高山漂流、紀念品購買等花費，這些花費大概在幾千元不等。
可以看出，長白山景區的成功轉型，是多方合力的結果。一方面，以政府為主導，加強冰雪旅游的品牌宣傳，并全面提升交通運輸設施;另一方面，社會資本以及旅游景區，通過完善食宿、娛樂、購物設施，全面提升用戶體驗。一個細節是，多位游客表示，今年冬天還會再去長白山，因為春節假期根本沒玩夠。
顯然，在休閑度假游模式下，真正吸引游客的，并非自然風光，而是娛樂、酒店、購物等配套設施。甚至于，旅游觀光成為了休閑度假游的二次消費，或許這也能夠解釋，為何兼具品牌與文化底蘊的各大景區，會紛紛遭遇客流量“天花板”。畢竟，“千景一面”的旅游資源，對于如今見多識廣的國人而言，已經提不起什么興趣。
當然，到目前為止，旅游景區的轉型升級，還未反映到上市公司的業績中，商業模式的改變是一個循序漸進的過程。但至少，這已經是一個積極的信號，當前旅游行業已經來到了產業升級的“十字路口”。
04、結語
“文旅融合”喊了這么多年，其實距離收獲期已經不遠。況且，“文旅融合”對于商業模式的改變，遠不止產業升級這么簡單，其終極目標在于文化輸出，即通過文旅IP的打造，以IP授權、文創產品銷售，實現產品附加值的提升。