文|中外管理 莊文靜
責編|任慧媛
華為前員工，是一種神奇的存在。
前不久，深圳市匯川技術股份有限公司宣布，2022年凈利潤超39億元。而這家公司有一個明顯的標簽，就是“華為前員工”。
創業于2003年的匯川技術，在19位發起人中，有16人都有華為的工作背景；在9名董事會成員里，有4名華為前員工。其中，核心人物董事長朱興明曾擔任過華為產品總監。公司專注于研發、生產和銷售變頻器、電機、工業機器人等通用自動化產品，已是一家市值近1900億元的大公司了。2022年，公司營收超215.3億元，同比增長超20%，這個數據已經超越了很多同行。
而像匯川技術這樣，由華為前員工創業的企業，在各行各業都不乏杰出的精英。有人甚至說，或許有一天會有一個“前華為人創業指數”出現在業界。
任正非在一次訪談中也曾表示：“其實外面離職的華為員工已經比在職員工多！”華為在職人員有近20萬，按任正非的說法，這么多年從華為出來的華為前員工，也有20多萬了。“華為前員工”已經成為他們身上永遠都抹不去的印記，甚至，成為他們以后得以安身立命的資本。
那么，有哪些華為前員工還在做老東家生意？又有哪些創業成功的前華為員工？
圖源：公眾號“新財富”
華為：科技界的“黃埔軍校”
“我的管理生涯從華為開始，在創業的過程中，也在不斷地學習華為。”朱興明首先借鑒了華為的員工持股制度，把員工利益與公司進行了綁定。作為老板，朱興明的持股份額也并不多，據天眼查顯示，朱興明和女兒朱瀚玥合計持有匯川9.7%的股份。而高管李俊田、劉迎新分別持有3.6%和3.3%的股份。
朱興明對于員工也很大方，截至2022年9月，匯川的員工持股計劃已經做了六期。僅最近這一期，公司就向837名核心員工，發放了1272.6萬份股票期權，按當時價格算，股票價值就達7.3億元。
朱興明在華為學到的第二點，就是特別重視研發投入。在2022年上半年，匯川收入103億元，研發投入就有10億元，研發費用率約10%，遠遠高于高新技術企業3%的研發費用占比標準。2022年，華為的研發費用再超1400億元！占營收比為22.4%。在近十年間，華為的研發投入已近萬億。在歐盟委員會公布的2022年歐盟工業研發投資記分牌上，華為在全球排名第四，僅次于谷歌、臉書與微軟公司。
可以說，匯川技術復制了華為“讓努力工作的人得到應有的回報，不讓奮斗者吃虧”的文化基因，用“創新研發是企業的立足之本”的核心理念，成就了如今匯川技術的成功。
華為有一個響當當的名頭，就是科技界的“黃埔軍校”，培養出了很多創業精英，也創造了他們在各自領域的重要地位。比如，小牛科技創始人李一男——科技類企業連續創業者；深信服創始人何朝曦——企業級網絡安全、云計算、IT基礎設施領域的頭部廠商；艾為電子創始人孫洪軍——國內模擬IC（用來產生、放大和處理各種模擬信號的電路）領域國家專精特新“小巨人”；鼎漢技術董事長顧慶偉——國內軌道交通信號智能電源系統的頭部企業；麥格米特創始人童永勝——國內最大的LCD/LED電視電源廠商；深圳市賽禾醫療技術有限公司——騰訊投資的醫學傳感器芯片及其應用技術公司；深圳市一博科技股份有限公司創始人湯昌茂——印制電路板（PCB）領域領先企業……
事實上，激勵前華為人在各行各業都腳踏實地創業的第一動力就是華為文化。這群被稱為“華為系”的創業者，在華為進軍全球市場、肉搏多個大牌IT企業的戰斗中成長起來。無論是創業，還是繼續做打工人，都繼承著華為精神和基因，華為文化也透過他們被傳播到各個領域。
學習華為，是一門生意
眾所周知，華為有多么重視借助外腦的力量。一如海爾集團張瑞敏曾說的“管理即借力”，任正非絕對是最會借力并且最成功的企業家。
在華為30多年的發展歷程中，一直都十分重視一個角色，那就是外部的管理咨詢智囊團。從1996年起，華為累計用于各類咨詢公司的咨詢費就高達幾十億美金，幫助華為構建了研發、供應鏈、財務、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。據了解，華為還曾聘請過17家咨詢外腦，像IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世、合益等咨詢公司。
除了世界一流的咨詢公司和機構，還有一個里程碑式的事件，就是邀請了中國人民大學的幾位教授專家，輔助任正非起草了《華為基本法》，而撰寫這一基本法的專家被稱作“華為六君子”，即彭劍鋒，包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏，如今均已成為中國管理學界的領軍者。而這些服務過華為的咨詢公司和專家，在此后的職業生涯中，將華為成功的經驗不斷加以總結和傳播，為許多中國公司解決了管理實踐中遇到的問題。
從90年代華為的“基本法”，到《大綱1.0》版本，再到今天的《大綱2.0》版本，華為的總綱領在不斷發展，而作為華為基本法起草人之一、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒表示：“任正非的管理思想和理念，還是走在時代的前列的。他可以趕上數字化時代、大連接時代、智能化時代的新思想。”
因此，華為的發展是一個優秀企業在時代大潮中的應變與發展，這對于時代、對于很多企業來說，都是一個典范。
“華為的成長是一個不斷模仿、學習，最后實現超越的過程。華為從一個小企業真正成長為一個具有全球競爭力的世界級企業，是不可復制的，更不可能復制一個任正非。”彭劍鋒談道，“但是華為可以復盤，通過復盤去看華為怎么從一個小企業成長為今天的世界級企業，研究它的每一個發展階段，都面臨過什么樣的成長煩惱和問題，并采用了怎樣的系統解決方案。任何一個企業，在發展的過程中，都會面臨成長的煩惱、成長的瓶頸。通過去復盤和持續學習華為，等于是站在了巨人的肩膀上前行。”
因此，“學習華為管理”必然成為國內管理咨詢界的一門生意。
前華為人，反哺中國咨詢業？
華夏基石作為國內咨詢行業的領軍企業，從其核心團隊的構成來看，就有多位前華為管理層的身影。比如集團業務副總裁饒征，曾任華為公司人力資源管理高級顧問；集團人力資源顧問公司總經理孫波，曾是深圳華為技術有限公司招聘經理；高級合伙人何紹茂，原為華為海外CFO；集團業務副總裁孫建恒，原為華為電信戰略部副總裁……
而這些投身于咨詢行業的前華為員工，對于整個咨詢業來說，還只是冰山一角。
比如，暢銷書《華為灰度管理法》的作者冉濤，曾任前華為全球招聘總負責人，離開華為后，他成立了自己的管理咨詢公司。通過在華為的成功管理實踐，融入了對相關行業的分析與對市場的研究，幫助企業制訂人力資源管理的解決方案。在此基礎上冉濤獨創的“四四五”人才評價模型，識人評價準確率高達95%，已為國內100余家細分領域的企業數千名核心人才進行了評價鑒定，積累了充分的數據樣本和實戰經驗。
另外，還有從事人力資源外包業務的華為首任人力資源總監張建國，他曾說：“華為的經營思維理念已經滲入到我的血液里面。”他既是華為思想的傳播者，也將這些思想應用到了企業的實踐中，還與彭劍鋒聯合撰寫出版了《經營者思維——贏在戰略人力資源管理》一書，通過解析華為成功的密鑰，來談思維創新。
可以說，“華為系”咨詢專家為中國咨詢業的發展，貢獻了半壁江山。華為不僅是善用外腦的樣板，也最終以其成功的理論與實踐，反哺了中國咨詢業，為中國企業提供了研究與學習的樣板，為中國更多企業的發展成功賦能。
一份加分的履歷
華為前員工離開華為后，主要的職業選擇是三種情況。
第一種，打工。這是許多基層員工的普遍出路，他們通常能有較好的選擇。目前，在騰訊、阿里、百度、字節跳動等互聯網企業，有大量華為前員工，特別是技術部門、產品部門以及HR等職能部門。
第二種，獨立創業或合伙創業。“華為系”與“阿里系”“騰訊系”的最大區別就是，后二者更擅長于模式和概念，這也是BAT（百度、阿里、騰訊）們的普遍特點，而華為系更擅長做產品。華為強調技術、工程師思維，產品為王，是前華為人創業的一大特點。
第三種，內部創業。他們雖然被華為分流，但又能夠對公司主業形成某種程度的支持，是“人性化”安置老員工的辦法。華為內部曾有文件規定：凡在公司工作滿一定年限的員工，都可以離職創業申請成為公司產品的代理商。而且，華為還會為創業員工提供專門優惠的扶持措施，包括提供一部分產品。
有獵頭公司表示：有華為工作履歷的求職者，在人才市場上的確是加分項，他們也比較好找工作，有的都是搶著要。但有些人的收入，不一定能比華為高，有的只能在八成、九成左右。畢竟華為的收入可以說是業內天花板，但其工作強度和績效也是天花板級別的，這也是現實。另外，由于華為內部招聘體系非常嚴格，其自身的實力通常不錯，而且他們通常都是踏實且勤奮的人，因此就業機會很好。
優秀的老東家，是你抹不掉的職業基因。許多企業在招聘員工或投資機構在看待一個創業項目時，一般都會去考量創業者或創業團隊學歷背景、職業經歷、做成功過什么事情等。正所謂，投資就是投人，人是一切的核心。而一份優秀的履歷與一位前東家，無疑是重要背書。
因此，我們看到許多職業規劃專家，都在傳達“選擇比努力更重要”的觀念，而每一次選擇和努力，都將成為你未來人生路上的重要基石。