文|小食代  潘嫻

“如果在大陸市場沒有500億元的規模，我們自己在運轉上會非常辛苦。”統一集團董事長羅智先最近這么說。這家食品巨頭進入大陸市場已經30年，銷售著諸如“湯達人”、“統一阿薩姆奶茶”這樣的方便面和飲料。

羅智先是在日前舉行的2022年度法說會上，給出上述判斷的。在這之前，統一在大陸的運營實體統一中控交出了282億元年的最新成績單，并重申5年內銷售目標要到500億元。這意味著，5年間的銷售年復合增長率要達到雙位數。

小食代留意到，向來快人快語的羅智先談及了這一看似激進的數字背后邏輯。從統一中控取得的突破和存在問題，到火爆的預制菜賽道、無糖茶甚至星巴克咖啡的定位，羅智先都紛紛觸及，毫不含糊地給出自己的洞察。

下面，我們就帶大家了解羅智先的最新說法。

不要“隨時換鐵杵”

“跟其他所有的同業一樣，在過去三年統一中控在疫情的侵蝕之下，業務變得非常不穩定。”羅智先說，在這種情況下，公司的團隊也被迫必須在渠道上有所突破。

他認為公司的增長可以分成兩部分，即產品本身和渠道的拓展。

第一，在產品方面，羅智先說統一中控沒有所謂的“新產品“，但是也可以說有很多“新產品”——并不代表公司推出真正全新的產品，而是在既有的基礎之上，還有很多的空間可以去拓展。

以統一中控的綠茶為例，這已在大陸市場中經營了超過20年，并在2016年首次突破20億元。他預計，統一綠茶今年在大陸市場的銷售額將翻倍至40億元。背后增長的原因，是原有消費者飲用頻率增加以及對新市場的開發。

他說，平常講的道理是“產品是對的，市場也是對的，剩下的就是人的耐心和紀律的問題”。在過去幾年，統一中控很聚焦地在經營這個產品，慢慢地培養了消費者飲用習慣。

羅智先說，這體現了統一一貫強調的營運精神，就是能夠聚焦中國大陸市場，因為這里的市場很大，“市場永遠也做不完，商業的機會也永遠很多”。

此外，他還認為綠茶收入翻倍增長的案例還體現出管理人性的挑戰，即能夠怎樣很有耐心地去把一根鐵杵磨成繡花針，而不是去隨時換鐵杵，不斷在磨繡花針，并直指這是一個“非常知易行難的紀律性”問題。

第二，在渠道方面，他指出在過去三年由于疫情的關系，公司在一般的零售點業務受到了非常大的沖擊，有些幾乎處于停頓狀態。但是統一中控期內拓展了家庭消費場景，并在餐飲渠道取得突破，這都帶動了業務增長。

“我們（統一集團）經營餐飲渠道大概有40年了，但是從來沒有看到過像大陸團隊這樣取得的成績。”羅智先說，餐飲渠道的打通不是品類議題，它屬于系統性的供應鏈問題，要打通其中的供應鏈是非常困難的。

羅智先說，今天統一中控借著一兩個品類已在餐飲渠道取得了一些成績，公司對于餐飲渠道的未來表現“相當期待”。

在產品和渠道的加持下，統一中控去年的銷售收入最終定格在了282.57億元，或同比增長12%。

有意思的是，面對有分析師對大陸業務增長速度的贊美，羅智先說：“我必須很慚愧地講一下，其實我們的業績并沒有您剛剛講的那么好。“他強調，相對過去的情況來講，這其實已經“屬于一個比較退步的情況”。

他也特別針對去年四季度統一中控錄得高增長進行解讀。“大家會覺得好像我們吃了什么‘大補丸’一樣，其實一點都不復雜，因為今年的春節比較早，1月份就到了。”他說，為此很多出貨動作都發生在去年12月的，這種高速成長是正常的。

對于2023年的預期，羅智先表示，假設沒有疫情之類的干擾，統一中控今年希望能實現8%-12%的增長。

“各位可能最近會很好奇，為什么我們喊出了一個500億的營運規模？”羅智先說，這不是一個精神喊話，而是考慮到中國大陸市場的規模，加上統一這種“身材”；如果沒有500億的規模，以后自己在運轉上將會是非常辛苦的。

羅智先說，中國大陸市場這么大，他自己推算出來“大概要有個500億才能讓我們這種所謂的組織能力有一個充分的發揮”，“當然，這個數字我們希望越早達到越好，因為時間一拖延500億又要往上面去加了，所以我們會變得永遠跟不上。”他又強調，不用擔心產能不足，因為在該市場上生產制造資源是過剩的。

對于羅智先有關500億元目標的判斷，一位食品飲料行業的資深人士今天對小食代分析，這顯然是在強調規模效應，該公司背后對標的應是康師傅等巨頭。“統一的產品并沒有什么問題，就是規模還沒有追上。”

至于飲料要拓展餐飲渠道的困難，這位人士指出，餐飲渠道需要更高的利潤，其配送體系配、配送時間和所謂“Route-to-market”模型也不一樣。此外，大陸餐飲渠道相對零碎化和區域化，相應的酒水經銷商特點非常明確，跟飲料行業全國一致的大單品、大分銷都不太一樣。

會非常小心對待調價

事實上，除了營業收入量的增長外，外界也關注統一在大陸市場上的增長質量。

近年來，全球食品飲料行業都面對了輸入性的成本通脹壓力。具體到統一中控，原材料采購成本上漲讓其毛利率承壓，去年同比下降3.6個百點至29.0%；全年凈利潤12.22億元，同比少賺18.6%。

在會上，羅智先也被問到了很多成本、利潤有關的問題。其中，就有分析師提出，統一方便面的策略到底是要市場份額還是要利潤——背后，統一中控方便面所在的食品業務凈利潤率從2021年的1.6%下降到去年只有0.1%。

“我覺得任何商業的模式到了某一個階段，一定是營業收入跟利潤取得一個平衡點。“羅智先特別指向2022年的兩個獨特因素，導致利潤率成為了一個他口中“不是很好的指標”。

首先，在疫情期間，他指方便面業務起起伏伏，增加了很多的不確定性。特別是在去年，該業務的費用率特別高，公司必須在封控期間做很多額外的重復性工作，必須支出臨時的倉儲、物流、理貨等等費用。這讓成本可能變成原來兩三倍。

此外，他也主動提及“315土坑酸菜事件”的影響，形容在事件發生的一個季度里“（相關）營收在一夜之間徹底消失”、涉及的費用是不可想象的，盡管目前經過公司的教育和推廣，統一老壇酸菜面的營收大概已經恢復到了八成。

他強調，如果假設2023年的情況恢復正常，方便面現在的體質會比以前更健康。

值得注意的是，羅智先還把利潤率這個話題延伸開去，指向品類。在他看來，每個品牌、每個品類所產生的利潤率本身就存在很大不同的。通常公司在發展一個產品時，會去看它是滿足物理性層面居多，還是心理性層面居多。

“比方說像面這種東西，你就不要去創造一個情境。”他說：“七夕情人節的時候我們來吃碗統一的面？沒有人會這樣子做，你不要自己太創立，這是非常實在的，所以這就是為什么面的利潤率相比飲料會差一截。”

所以同樣道理，羅智先認為有些產品是屬于心理層次的。“就像星巴克（注：統一是星巴克在臺灣地區的特許經營商），你不要去跟星巴克講你們的咖啡怎么樣，他們會覺得很無辜，因為他們談的是生活體驗，你跟他談咖啡太low了，像這種東西它的定價空間就比較高一點。”

順著這個話題，羅智先也提及他對于食品飲料漲價的看法。他說，過去統一不管在臺灣地區還是在中國大陸都沒有調價，因為覺得如果調價是跟原材料上漲有關，會存在一定“危險性”。

他說，長期來講原材料的價格都會往上走，但是在這個過程中它會周期性起起落落。產品調價與否，這中間有很多復雜因素，統一會持續的去觀察，但需要強調的是產品定價是跟著一個品牌走的，并不是因為原材料價格波動就會做改變。

“可能解釋起來要花一整天的時間，但是這個是一個事實。”他說，在調價這個事情上統一會非常小心，還是會秉持公司要追求產品跟消費者之間的連接和關系。

小食代還注意到，羅智先也評論了大陸市場上的其他熱點問題。例如，有分析師問他，有一個同行無糖茶做得很好，統一無糖茶起步也比較早，為何銷售顯得“溫吞緩慢”。

就此，羅智先介紹了他對無糖茶的看法。表面上看起來，消費者是因為健康而需要無糖茶，但是他個人認為無糖茶作為茶飲料的一個分支，并不全然是因為健康因素而生。對公司來說，無糖茶就像陽春面一樣，挑戰的難度其實更高——在工藝、配方上面來講，消費者沒有了糖味的分心后會更專注在茶本身的風味上。

他說：“必須承認我們的團隊在這上面有點小小的大意，不過畢竟我們公司在茶產品上面還是有相當的底蘊，所以這個部分我倒也不是很擔心。”

另外對于火熱的預制菜賽道，羅智先認為從商業概念來講，預制菜擁有無限空間，因為可以把現在所有餐廳看到的東西都加以包裝化，但他認為當中最大的挑戰在于調味的火候。

“也就是說，你如何可以調出一個味道，在所有的同行里讓消費者能夠青睞它，而且吃上癮，這個就是最大挑戰。”他說，在這個賽道上，統一旗下的“開小灶”現已有了成功的產品，又預計預制菜賽道一定會有很多的廠商要加入，該產業肯定會非常精彩，營運規模可能會以萬億計算。