文|牛刀財經 方文

謝欣可能很郁悶，飛書能夠支撐字節十幾萬員工日常運行，以及整個生態25億用戶的項目開發，過去三年來飛書是有口皆碑，但就是用戶寥寥。

CEO謝欣對自家的產品足夠的自信，其對外形象標簽也是對產品極致追求的極客范兒。

飛書是少有的把“先進企業”掛在自己家slogan上的企業，在飛書的官網上還寫著，“源自字節跳動，實現高效增長?！?/p>

確實，很多人對飛書好奇，主要是其背后和字節以及張一鳴高度綁定，這位80年后年輕企業家一度成為比肩當年馬云的人物，其所崇尚的OKR管理理念更是受到互聯網企業廣泛追捧。

OKR在國內其實是沒有存在感的，大家“只聞其聲不見其人”，除了字節之外沒有很好的對標企業。飛書和OKR畫了等號，甚至為了更好地配合宣揚OKR，還上線了個OKR科普網站，教育這些落后的企業學習OKR，并如何用OKR（飛書）實戰。

01 先進即小眾

梁汝波今年初的字節全員會上定了個調很有意思，叫字節現在行業領先沒那么多了。

其中提到了To B業務飛書和火山引擎，二者的研發投入不低于抖音和tiktok，但是roi不是很劃算。

其實大家經常所說的字節大力出奇跡，其核心在于通過前期的超配投入，來實現業務規模的擴大，實現核心支出的穩定。與此同時匹配相應的商業化，逐漸攤薄研發等支出，以實現業務盈虧平衡，將業務模式跑通。

飛書的研發和投入完全就是按照這樣的思路進行。但不幸的是，缺乏了算法的加持，在比拼產品力的層面上來看，飛書沒有跑通。

此次梁汝波對于整個集團的定調對于飛書來說也意味深長，字節沒那么領先了，飛書的先進度也是不夠的。

去年底，謝欣公布了飛書的營收情況，年度經常性收入達到1億美金，實現了里程碑的時刻。

以營收凈額為里程碑，對于謝欣來說還是早了。按照當前飛書的支出和營收情況，1億美金實際上基本就夠給員工發一個月工資。

為什么飛書曲高而和寡？一個重要的原因就是太清高，飛書把自己標榜成先進企業的同時，也失去成為一個通用SaaS產品的機會。

飛書秉承了字節張一鳴的“Context，not Control（提供上下文，而非控制）”管理方式，講究的是自下而上靈感激發，崇尚Google的精英文化，即精英是不需要管理，而是需要激發。

但實際上，這是一個比較小眾的需求。盡管中國的企業家表面上是追求扁平化、員工主動性等，但實際上骨子里大多都還是老舊做派，家長式管理的需求要高于平權管理。

IDC發布的《中國中小企業生存現狀報告2022》顯示，中國的中小企業對于數字化的需求，很大一部分比例還停留在信息化和IT設備的建設上。

飛書所瞄準的“先進企業”，只是極小的一部分。數據顯示，中國當下5000萬的企業規模里，極大比例都是傳統的中小型企業，2021年的一個數據是，象征著先進理念的互聯網科技相關企業為35.6萬家，在整個企業總數的盤子里比例非常小。

這也就不難理解，為何飛書聲勢浩大地推出三年后，用戶的比例還是過不了千萬。

根據第三方機構QuestMobile的統計數據，2022年3月，飛書月活僅為611萬，遠不及2.2億月活的釘釘和9800萬月活的企業微信。

02 摸著企微、釘釘的石頭過河

飛書此前的想法是在產品力上拼一把。To B產品沒有算法加持，在字節的生態里就算得上是一個“吃螃蟹”產品，通過產品力的優越性來實現市場規模的擴大是飛書的路徑之一。

謝欣本人更是一個頗為理想主義的產品經理。

在對于謝欣的相關報道中，提及較多的是性格比較固執，關注重點全部在產品本身，甚至摳細節摳到了極致，有報道提到，謝欣的內部有一個千人級別的“謝欣反饋群”，一旦有老板的指令，就有小助手來“報”。甚至有報道提到，飛書的員工認為謝欣不懂B端市場，有時候連評審一次PRD（產品需求文檔）都要花費6個小時。

其實到這里大家都發現了，謝欣的性格像極了早期釘釘的陳航，即對產品細節的機制追去。這非常適合一款產品早期的發展需求，但是當產品已經跑起來后，這樣的性格就會拖累后期的發展。

如今的飛書，也正在從產品的偏執中走出來，到更切實的業務場景。2022年下半年開始，謝欣在內部會上重點提及了海底撈、夸父炸串、滬上阿姨幾個新客戶案例。這使得飛書爭奪的焦點賽道中又增添了餐飲。有報道提到，飛書還想把絕味鴨脖這樣的餐飲客戶從企業微信中搶過來。

相比效率、協同這些，企微和釘釘有著更加切實的應用場景。

比如說企微和微信打通，可以幫助企業和客戶進行溝通，實現私域流量的建設，這也是近兩年來零售行業最為看重的能力。企微的優勢不言而喻，憑借著微信13億的用戶數規模，企微在零售、餐飲等對外的領域里站穩了腳。

釘釘從最初的打卡功能到如今的PaaS平臺，已經成為了老板管理工具，并且隨著釘釘開始云釘一體以及眾多服務商的接入，釘釘實際上開始成為PaaS平臺。

3月22日飛書的春季未來無限大會上發布了以“多維表格”、“飛書應用引擎”、“飛書集成平臺”組成的“業務三件套”，其中多維表格開始更加傾向于消費領域的銷售場景，應用引擎和集成平臺則更像是釘釘的低代碼和PaaS平臺。

飛書開始向消費、銀行、金融、游戲、制造業等領域擴展，將方向轉為更加切實的業務場景，也意味著飛書更加務實。從去年開始，梁汝波對字節進行“去肥增瘦”，對人員結構等進行調整，據報道飛書也是重災區，創造更多的營收就成為了飛書的燃眉之急。

另外據報道，由于國內的商業化進程緩慢，飛書開始將目標瞄向海外市場。此前，飛書的前身lark就是字節國際化業務中的內部溝通工具，并且推出時間海外早于國內。

飛書的考慮是還是付費習慣更好，要比國內的中小企業對SaaS的付費習慣好，更加有利于商業化。

其實飛書還有一個隱藏的路徑，那就是配合國內企業的國際化進程，飛書和lark的有優勢合并，能夠爭取一波中國企業出海的紅利，這反而是企微和釘釘目前不具備的優勢。

按照當前飛書的產品進化的態勢和對海外市場的重視程度，基本上可以看出飛書的戰略方向，那就是按照企微和釘釘的進化路程進行產品的迭代和完善，然后將模式復制到海外市場。

再次形成國內外的聯動，這可能是目前飛書最大的優勢了。