文|量子位QbitAI

問界賣爆，華為證明自己是懂車的。

所有人幾乎已經認定問界成功=華為成功。

甚至問界母公司賽力斯本身，也不避諱華為的作用。

華為成功了這沒錯，如今這種模式被證明被跟隨，越來越多的車企出現在華為智選名單上。

所以從華為進軍智能車4年來的實踐來看，反向思考會有新認知：

與其說是華為帶飛賽力斯，不如說華為更需要賽力斯。

而且沒它不可，非它不可。

賽力斯做了什么？

2022年3月，問界M5增程版上市，打響新品牌第一槍。

10個月的時間內，問界M7、M5純電版先后推出，月銷從3月的3000余輛一路升至10月的12000余輛新高，最終在全年取得了超7.5萬輛銷量的亮眼成績，同比一年前的SF5增長近10倍。

而隨著問界的成功，賽力斯（彼時還叫小康股份）在資本市場也成了被追捧的對象，市值一度膨脹超過一倍。

對比來看，開始交付的第一年階段，“蔚小理”的銷量分別為1萬、3千、3萬。而其中與目前問界定位最為接近的理想汽車，前10個月的交付量在一萬左右。

而與這樣的銷量數據形成強烈對比的是，2022年無論是市場大環境，還是智能新能源內卷程度，都比第一批新勢力誕生時嚴峻得多。

所以，問界是2022年新能源、智能車，甚至是整個車圈最大的一匹黑馬。甚至在中國汽車工業史上，這樣的案例也是獨一無二。

自然而然，問界被關注被熱議。

不同于新勢力創業從0開始，也不同于傳統車企轉型孵化，“賽力斯模式”這種全新的路線出現在行業之中。

賽力斯模式是什么？

問界銷量起飛之前兩年，賽力斯就已經和華為開始合作。

所謂“賽力斯模式”不是一炮而紅一蹴而就，前期也經歷了磨合、試錯、摸索。

總的來看，“賽力斯模式”經歷了2個明顯的階段。

賽力斯SF5 2021年上市，累計銷量僅約1萬臺左右。SF5沒有大賣，讓外界對質疑華為到底懂不懂車，更加懷疑這種造車賣車的形式是否靠譜。

從2021年底開始，原先華為線下渠道開始陸續裝修更新，AITO問界的標識第一次出現在市場上。

“賽力斯模式”的第二階段由此開啟。賽力斯和華為的合作幾乎以全新的面貌出現。

新車、新技術、新品牌，以及新產品打造方式。

第一款車問界M5也創造了銷量最快破萬的新能源紀錄。

而兩個階段賽力斯和華為的的合作模式有重大的轉變，這或許能解釋為什么SF5和問界M5的表現差異如此巨大。

SF5主打的第一階段，華為彼時尚未明確進軍智能汽車的主方向，而是王軍主導的HI模式和余承東主導的智選模式并舉。

其中HI模式下，華為定位類似“博世”，作為供應商按車廠需求提供ICT功能模塊，典型的例子就是北汽主導的極狐αS。

智選模式則是去年下半年隨著問界成功，才逐漸明晰的方案。即由華為和車企深度合作，雙方共同參與車輛的設計、產品體驗打造以及銷售渠道的建設。按照老余的話，是“華為終端To C團隊出馬”。

從2022年開始，賽力斯模式有了質的轉變。華為的角色從供應商和渠道經銷更進一步，深入參與車輛的設計包裝和智能化研發。

而賽力斯也不再是傳統汽車行業的“乙方”，提完要求等結果，而是和華為加大合作力度，更加深入的理解智能車，并從底層基礎開始定義自己的產品。

當然，生產制造這一塊還是賽力斯作為車廠的職責，華為仍然恪守了不造車的誓言。

這樣的合作模式下呈現出的的產品問界M5、M7，從車輛內外設計、產品體驗、智能化能力等等都有華為的參與，尤其是主打的鴻蒙OS上車，給出了幾乎各方一致好評的車機交互體驗。

不過M5、M7卻沒有使用華為自研高階自動駕駛系統，而是采購了博世的L2功能包。

一個原因當然是華為在供應鏈節奏上還沒準備好，但更重要的是賽力斯評估了高階自動駕駛的成本，以及大眾消費市場對智能駕駛的真實需求后做出的選擇。

這里也能看出，“賽力斯模式”下華為不能掌控車廠，車廠也不是給單純華為代工，而是雙方各取所長。

所以，賽力斯模式表面上是不成立子公司，不互相持股，但是車企和科技公司形成合作，打造爆款產品。

而賽力斯模式真正的內核，是車企提供制造業基礎能力，科技公司拿出智能化技術，然后雙方把各自在汽車、科技產品行業積累的用戶經驗一同交流、碰撞，造出有競爭力的智能汽車。

這種模式首先要求一個在汽車智能化技術上有深厚積累的玩家，比如華為。華為不造車的態度和證明自己實力的迫切其實是一直沒變的。

而具備制造業基礎，又尋求轉型的車廠則有很多。

所以“賽力斯模式”能否走通的變量，其實在車廠本身——轉型有決心、做事有效率，對伙伴也有信心。

這就是“華為更需要賽力斯”的核心原因。

華為更需要賽力斯

2019年的上海車展，華為展臺被圍得水泄不通，熱度超過所有車企。華為“不造車，幫車企造好車”的表態也是第一次被明確。

這是華為正式進軍汽車的第一步。

隨后這3年中，華為經歷了這樣幾戰——

普通供應商模式。合作車企眾多，但華為只提供個別功能，比如NFC車鑰匙等等。

華為HI。公開主要合作對象是北汽極狐，以及長安阿維塔。

第一種模式下，項目技術含量和營收都有限，不足以撐起華為的雄心和江湖地位。第二種模式下，北汽極狐在銷量口碑上已經陷入岌岌可危生死存亡的緊要關頭，而阿維塔則沒有取得各方期待的“開門紅”。

這兩家車企本身也從去年開始陷入人事的劇烈震蕩。余承東在多個場合似有所指的說這種合作模式“坑爹”。

車圈前兩戰，華為都沒成功。

事不過三，和賽力斯的合作模式，最終開花結果，華為揚眉吐氣，一掃質疑。隨后越來越多的車企希望和華為復制這種模式，比如江淮、奇瑞。

對于華為來說，賽力斯首先是這樣一個“沒它不可”的重要合作伙伴。

賽力斯模式能走通，外因內因分別是什么？

外因層面，是華為的智能化技術、用戶思維、終端團隊和銷售渠道，以及賽力斯本身的生產制造能力。

而驅動作用的內因，則是賽力斯本身的特征——靈活高效、科學果敢決策、雙方能做到充分互信。

有轉型的迫切還不夠，哪個車企現在不著急？但賽力斯多得是謙虛、冷靜，清楚自己的優勢短板，而且愿意努力奮斗，一切唯結果導向。

華為和賽力斯雙方對這樣的合作都十分滿意，與之前抱怨明顯不同的是，余承東稱贊賽力斯“很有戰斗力和奮斗精神，和當年的華為一樣”。

這也是為什么對華為來說，賽力斯是汽車業務起步階段“非它不可”的選擇。

最后，總結一下賽力斯模式的深刻影響。

首先，賽力斯本身完成了從傳統車企向新能源新勢力的蛻變。通過和華為的合作，深刻理解了智能汽車的含義，也完整建立起了從設計到制造的智能汽車全棧能力。

這屬于0.5-1.0的積累學習。

而對華為來說，賽力斯模式是0到1的質變，證明華為在ICT領域的積累，可以“復用”在汽車領域，不僅能幫車企造好車，還能賣好車，為今后更大的業務圖景打下基礎。賽力斯的成功意義重大且不可替代。

所以才說不是賽力斯需要華為，而是華為需要賽力斯。

第三點，對變革中的汽車行業來說，賽力斯模式的質變效應開始顯現。華為智選名單上開始出現更多車企，百度Apollo等AI公司，也開始出現在最新上市的智能車上。

新造車、集團孵化之外，中國智能汽車第三條路開始逐漸清晰。