文|藍洞商業 趙衛衛

「你的這一套戰略是不是會向新的產業轉移，進入新的領域？」

「中國經濟的成長會造就一批中產階級，大家有錢了，生活好了，會買車，會玩游戲，現在手機產品對配套軟件越來越重視，這就是我們的一個新機會。」

這番對話發生在2007年，說出這番回答的人是41歲的比亞迪創始人王傳福，他篤定未來是什么，更知道自己手里有什么。此后十余年的發展驗證了王傳福的眼光，移動互聯網和新能源汽車的發展成為中國商業最大的機會所在。

當年，比亞迪研發的第二款車F6剛剛問世，要贏的意氣寫在王傳福臉上，他就為比亞迪敲定了長期目標：比亞迪要在2015年成為產銷量中國第一，2025年成為全球第一。

結果是，新能源全球第一的頭銜，比亞迪在2022年年底提前實現了，如今已經進入造車歷史的第20個年頭。

相比特斯拉在2022年交出131.39萬輛的成績單，比亞迪在過去一年遠超150萬輛的目標，全年新能源汽車銷量達到186.35萬輛，不只是問鼎全球新能源汽車銷量第一，更是在國內乘用車市場甩開了一眾合資品牌，成為國產自主品牌第一名。

十年前，剛剛造車上路的比亞迪前路迷茫，有位投資人把比亞迪形容為童話故事里「穿上紅舞鞋的女孩」，因為只能不停地跳舞，永遠不能停下。一旦停下，神話就將破滅，「那些充滿希望卻缺少安全邊際的投資者就將損失慘重。」

如今，賺得盆滿缽滿的巴菲特驗證了安全邊際的威力，在比亞迪股票上漲80多倍后抽身離去，比亞迪和對手特斯拉已經成為大國在新能源汽車市場角力的代言人。

除了特斯拉降價攻入比亞迪的主戰場，「蔚小理」等造車新勢力的虎視眈眈，當下，又面臨以東風為首的傳統車企掀起的促銷價格戰，目前已經集結了30多個品牌參與其中。

戰場永無寧日，比亞迪依然不能停止跳舞。

“抄”能力

如今回頭看，王傳福當時的長遠眼光是一種商業上的超前意識，「這就像打仗，信念堅定就一定會贏，猶猶豫豫就會把機會耽誤掉。」

作為代工廠起家的「電池大王」，比亞迪當時沒有做品牌的經驗，更是缺乏對汽車行業的技術積累，但王傳福篤定未來二十年，中國經濟高速增長，會形成一批中產階級，這種財富效應將成為汽車產品的最大市場。

這背后更是王傳福對比亞迪自身優勢和實力的洞察，當時比亞迪的優勢在于，它有一萬名工程師和十萬名操作工，這種人力優勢將成為其跨界汽車產業的核心競爭力，「我覺得中國企業家是幸運的，上帝照顧了我們，把這么優惠的資源放在我們這邊」。

如何理解當時的這種人力優勢？

王傳福舉了一個簡單的例子。比亞迪設計一款車，如果讓歐洲企業設計，一部車就要2000萬歐元，相當于2億人民幣，但如果讓比亞迪汽車研究院的3000名大學生們畫，「成本連別人的四分之一都不到。」

而在制造端，相比日本機械化自動化的生產車間，比亞迪的生產車間密密麻麻的是數百人個工人，他們拿著夾具完成點焊、檢測等工作，這種「人工+夾具」的模式本質是使用低成本的人力資源形成規模優勢，從電池生產到汽車產生都是如此，能用人手的，就不用機器手。

從圖紙到設備，比亞迪汽車起家，就是靠著對成熟國外車企們粗暴的模仿，勢要抄出一個未來。

當時有汽車行業人士去比亞迪上海松江研發中心訪問，驚訝地發現比亞迪實驗室設備只有一兩臺是進口的，其余全部根據進口設備仿制，王傳福也毫不避諱這種「抄襲」，因為引進外國汽車設備要上億，比亞迪就自己造，只用一半的投入。

比亞迪第一款汽車F3，從外形到內飾全面看齊豐田暢銷的車型花冠，但價格卻便宜近一半，花冠要10萬，比亞迪F3只要不到6萬塊，很快就成為2008年轎車市場的銷冠。

成本降下來，自然更有發揮市場空間，「我們的思路就是追求性價比，日本人不會因為便宜幾千塊買一個沒聽說過的品牌，但中國消費者看重性價比，這就是比亞迪的機會和生存空間。」

國產汽車的這種模仿在當時并不新鮮，他們都是以一個破壞者的姿態進入市場。奇瑞QQ作為一代神車銷量過百萬輛，就曾因為抄襲雪佛蘭樂馳引發專利官司，造成了一系列訴訟圍剿，但比亞迪在模仿之路上走得比同行更激進。

當年，奇瑞方面曾買過一臺比亞迪F3，研究后發現這種拙劣的模仿根本不是對手；但幾年后，他們發現F3制造工藝迅速成熟，一個可怕的對手誕生了。比亞迪這種明目張膽的抄襲背后是對成本和質量的嚴格控制，「學習能力極強，什么都自己做，與它之前在電池和IT領域積累的嚴密質量控制體系有關。」

比亞迪造車的這種學習能力，本質上就是王傳福個人能力的復制和延伸。

在造車初期，王傳福的助手曾建議請日本工程師來給王傳福上上課，畢竟那時候市場上賣的最好的汽車都是日系品牌，但王傳福說：我自己看得懂書，「我本來就是理科出身，不可能看不懂汽車工程方面的書。」

比懂得學習更重要的是，激發更多人一起學習進步。王傳福總結過創業十多年中最難的，就是激發和發揮人的主動性。他認為只有建立文化的認同感，才能讓別人追隨你的理念。

于是在2002年籌備事業部時，王傳福就許諾任何一個事業部達到營業額30億、凈利潤5億，就可以從比亞迪拆分出去，單獨上市，團隊成員將得到股權激勵。

讓早期比亞迪成功的，正是這種高激勵高福利的企業文化，以及通過勞動力優勢創造的生產研發方式，而并不是所謂技術領先實力，即便技術專利的優勢如今在比亞迪發揮著重要作用。

自救不要面子

與當下的「迪粉」相映成趣的是，早年的比亞迪造車，并沒有那么在意「面子」。

2010年到2013年，曾經是比亞迪的至暗時刻。

巴菲特、芒格、比爾蓋茨等全球財富最強的組合來中國為比亞迪站臺，讓其一時風光無兩。

芒格曾在演講中提到他頭腦中的狗魚模式：有些企業好比狗魚，殺進傻乎乎的鮭魚群，好像鐵木真一樣橫掃過去。這些公司強大的力量來自于其模式和體系。他認為好市多和沃爾瑪就是這種狗魚式的公司，而比亞迪也是這樣一家偉大的公司。

但是很快，比亞迪就在新能源泡沫中跌落谷底，股價暴跌，汽車銷量連續下滑，電動車E6爆炸引發的5.26危機，經銷商退網，北美市場遭遇罰單和抵制……

前瞻的眼光總會遇到起伏的行業周期規律束縛，新能源成為當時拖累比亞迪業績的最主要原因，市場一度認為比亞迪太超前、也太貪心了。

2010年凈利潤下滑33.5%，2011年凈利潤下滑45.1%，2012年上半年凈利潤下滑高達94.1%，股價跌到巴菲特建倉線附近，這些數字將風頭正健的比亞迪打回現實。

后來，王傳福在比亞迪世界級技術解析會上，不談技術也不講夢想，只是坦然承認比亞迪犯下了三大錯誤：渠道擴張過快，品牌宣傳欠缺，品質控制有問題。

即便王傳福更愿意待在實驗室討論技術方案，但當時他還是想讓大家知道中國自主品牌在中國的難處，「我們是民企，市場為導向，面子不重要，那些都是可以甩掉的。我們不怕，我們要堅強，我們在堅持，我們有信念。」

比亞迪引以為傲的「垂直生產模式」，也暴露出了弊端。

早年間，造車企業更依靠外包和專業化分工，而比亞迪的「垂直生產」構建了大量形式各異的生產線，涵蓋了從上游到下游造車所需的幾乎所有零部件，比亞迪當時有19個事業部，制造了比亞迪汽車上80%的零部件，從發動機到雨刮器，連油漆都是自己生產的。

都是一個公司的，沒有其他選擇，質量不合格也會照樣用，這就是生產規模擴大后暴露出的品質問題。

面對這樣的內部品控問題，王傳福一度糾結，最后還是堅持「垂直生產」，不過只控制汽車生產零部件中最核心的30%，引入市場競爭向外采購，讓品質部門規模上升到僅次于銷售部的規模，王傳福開始親自參加每一款新車的試駕，而且只挑毛病，這讓品質部門壓力很大。

為了市場必須甩掉面子，王傳福安撫外部經銷商，內部引入競爭，「只要我們敢正視問題，這些問題就不復雜，我們把目標分解下去，再大的壓力除以18萬員工，就是很小的壓力。」

而相比中國市場暴露出的內部問題，比亞迪當時在美國市場的遭遇則更為微妙和復雜。

2008年巴菲特投資比亞迪，巨大的光環之下，王傳福一直寄希望于由此開拓美國市場，依靠巴菲特旗下的電力公司等，比亞迪既能在業務上尋求合作，又能在管理上制定全球戰略。

比亞迪雄心勃勃，先是在洛杉磯設立總部，然后在南加州小城蘭開斯特建大巴工廠搶占海外市場，但很快遭遇了三輪「圍剿」。

先是洛杉磯勞工局以違反勞工法為由開始調查比亞迪；然后，洛杉磯工會也組織抗議示威造成輿論風波喊出了「比亞迪滾出加州」；最后甚至被競爭對手施壓使得巴士訂單被長灘運輸局取消。

王傳福看準了時機，但輕視了美國市場的難度，尤其是像特斯拉一樣建立專有經銷商網絡的難度，當時連日系車企都未能達成。

美國成熟的汽車行業讓比亞迪吃了虧，表面的問題是補足宣傳上的弱勢，當時比亞迪的副總裁邁克爾·奧斯丁認為，「王傳福希望我們的技術能夠為自己做宣傳，他不相信花哨的廣告宣傳」，而這種策略在高度飽和的美國市場并不奏效。

將經營管理全部本土化，參與權威測試證明品質優勢，聘請前總統克林頓的律師團隊來公關等等，比亞迪經歷了系列轉換才在美國逐漸走出陰霾，通過加強政府關系最終堅守住了美國市場，一年之后才正式向美國洛杉磯郡大都會交通局交付首批純電動大巴。

跟過去比，比亞迪在美國已有長遠進步，成為美國最大的電動大巴公司，遠超第二名。但跟同行特斯拉比，比亞迪的美國夢依然落后于特斯拉的中國夢，中國汽車賣到美國依然是一個難題。

如今，比亞迪的乘用車已經遍布歐洲和亞洲市場，幾乎都是與當地經銷商合作，唯獨美國市場依舊是以商用的電動大巴為主。比亞迪在美國乘用車市場的布局遲遲不見大動作，更不用說像特斯拉布局中國市場一樣，在美國布局專有的經銷網絡。

未竟之夢

從2003年比亞迪收購秦川汽車拿到入場證算起，比亞迪造車已經20年。

2013年，從陣痛的危機中挺過來，那是比亞迪造車的第十年，年銷量50萬，躍躍欲試準備第二次騰飛。總是以一襲灰色工裝示人的王傳福沒有搞慶典，低調的他覺得前十年都是鋪墊，沒有太多值得慶祝的。

那時候，中美齊頭并進、一片欣欣向榮，新能源市場中的王傳福，就開始被對標馬斯克。

當時，首款可大規模量產的特斯拉Model S剛剛開始交付，兩個月之內，特斯拉Model S發生了三次起火事故，輿論風波下一片唱衰的聲音，嘗過安全事故之苦的王傳福展示出了對對手的惺惺相惜，他說：我們不希望特斯拉出問題，它做好了我們才會受益。

與之相映成趣的是，此前兩年，性格張揚的馬斯克對比亞迪的嘲笑還聲聲在耳，他在彭博社的采訪中笑出聲來，說「比亞迪的產品很爛，沒有技術含量，在中國市場問題很多，比亞迪如何在本土活下去才是重點」。

如今又一個十年已過，戰爭永不眠。

在俞敏洪的《酌見》里，王傳福曾給俞敏洪展示了比亞迪「六角大樓」里一面墻的技術專利代表作品，遍布汽車零部件和手機等產品，而那棟建筑本身就是比亞迪科技與創新的象征，它見證的是比亞迪用自己獨特商業哲學，打破技術專利封鎖而后建立技術壁壘的過程。

在《酌見》播出的2021年，新能源市場的冠軍還是特斯拉，比亞迪的銷量落后特斯拉34.22萬輛，追趕之中的王傳福感慨：「我們做這些就是為了責任，為了爭一口氣，你說我們現在為了錢嗎？我們又能用多少錢？就是希望能夠把產業做大，為中國人爭一個面子，爭一口氣。」

進入2023年，新能源汽車的戰爭依然在加碼，但高增長已經結束，等待選手們的是漫長的持久戰。

過去一年，新能源車在中國乘用車市場的滲透率已經達到27.6%，隨著新能源市場補貼的取消，行業競爭格局已經從政策扶持轉向了真正的市場淘汰賽，而預計2023年，我國新能源乘用車銷量將達到850萬輛，市場滲透率將進一步擴大到36%。

2022年新能源市場增長最大的力量，來自中國二三線城市，而不是以往的一線城市。諸多分析認為，這主要依賴于比亞迪等國產品牌的推動，尤其是比亞迪的DM-i混動技術推出之后，這種成本更優續航壓力更小的方案迅速取代了傳統合資品牌的燃油車市場。

也正是因為下沉市場的帶動，廝殺變得更加激烈，繼去年特斯拉連續降價之后，引發國產新能源市場一系列連鎖反應，特斯拉最大競爭對手比亞迪也在今年跟進了降價策略，2021款漢EV等多款車型降價20000元到6000元不等，顯然是為了清理庫存、穩住陣腳。

新能源市場進化到了下半場，差異化的競爭愈發明顯。蔚小理等互聯網跨界造車的新勢力們不斷攪局，下沉的比亞迪沖向高端，高端市場的特斯拉則俯下身來。國產比亞迪和美國特斯拉的競逐，成為未來新能源市場的一大懸念。

占領中低端市場之后，比亞迪在去年發布了高端品牌「仰望」，王傳福明確說出了「推出極具專業性個性化的全新品牌」，起步階段表現中規中矩的比亞迪，如今也開始展現自己更多的個性，這是品牌建立之后的必然。

如今，比亞迪內部代號為「F品牌」的全新品牌，將為比亞迪注入多大的市場尚未可知，但一個明顯的趨勢是，它將與「王朝」「海洋」「騰勢」「仰望」一同組成比亞迪的產品線矩陣，輻射到更大眾化的全場景需求中去，比亞迪的高端市場充滿想象力。

問鼎中國市場第一之后，比亞迪能穩坐王位多久？王傳福能否帶領比亞迪「一直正確」？這些都是留給市場的懸念。

可以肯定的是，「船夫哥」帶著昔日「穿上紅舞鞋的女孩」的未竟之夢，依然不能停止跳舞。