文 | 產業家 斗斗
編輯 | 皮爺
2023年，HR SaaS 正式宣布成為存量市場。
在過去的一年，HR SaaS 賽道資本熱潮迭起。一月，北森開啟了上市之路；5月，薪人薪事完成3億（人民幣）D輪融資；11月，易路軟件完成10億（人民幣）D+輪融資。可見，頭部廠商逐漸進入成熟發展期。
然而另外一組數據顯示，2022年HR SaaS 賽道B輪及以后輪次發生9起事件交易，在交易數量上與2021年相同。若將融資輪次聚焦到C輪及以后，2022年交易數量為5起，甚至比2021年減少一起。
此外，2022年HR SaaS 賽道后期輪次的融資金額也未實現明顯增長。
一面是資本的青睞，一面是后期交易數量只減不增。HR SaaS廠商似乎進入了一個存量競爭的發展階段。
在這種信號之下，一些疑問也隨之而來：HR SaaS廠商真實的發展現狀如何？未來的增長點在哪？
一、HR SaaS賽道的“內憂外患”
HR SaaS賽道主要有兩種商業模式。一是以北森、肯耐珂薩等為代表的一體化模式。特點是覆蓋了員工的選、用、育、留，實現了從招聘到離職的一站式人才全生命周期數字化管理。
由于一體化產品模塊更為全面，大型企業組織架構復雜、人員數量多，因此通常選擇一體化產品。
二是以易路、Moka、薪人薪事、喔趣等廠商為代表的模塊化模式。產品專注服務于某一特定場景和環節，如培訓服務、招聘服務、靈活用工、薪酬管理等，廠商業務聚焦、專業，可以滿足企業在某些模塊的個性化需求。
由于單模塊廠商聚焦于某一垂直領域，對該模塊需求理解深刻，可以滿足對單一模塊要求較高的大客戶及功能需求少的企業規模相對較小的客戶。
這兩條路線幾乎構成了HR SaaS的產業圖譜。但一直以來這兩種模式都存在一些短板。
眾所周知，國內的企業管理水平與歐美發達國有存在一些差距，且數字化水平偏低，導致大型企業的標準化程度較低。對于大型企業而言，標準化的產品很難滿足其需求，所以當大型企業部署HR SaaS軟件時，十分考驗其定制化解決方案的能力。
“HR業務的個性化程度甚至超出市場想象，薪酬算法、篩選流程、報表需求、審批流程等都各有不同?！北鄙瑿EO紀偉國告訴產業家。
對于一體化HR SaaS廠商而言，這意味著更大研發成本的投入。數據顯示2019至2022財年，北森研發開支占收入的比例分別為38.32%、46.92%、38.21%和38%。投入占比高于模塊化廠商。
再看中小企業，由于這類企業通常發展不穩定，預算不多，不舍得在軟件上花錢，注重降低成本而非提高效率，所以付費意愿較低。這意味著模塊化HR SaaS廠商很難產生規模化效應。
另外，很多小型企業甚至不需要購買HR SaaS，只需一個表格就可以搞定，最大的需求便是招聘工具，一般情況下這類企業更偏向于選擇招聘平臺。
一體化與模塊化相比，后者需要企業花費額外時間來進行數據和信息的打通，增加產品使用成本，且各系統數據標準不一，很難進行數據分析。而前者可實現全模塊打通，統一信息標準，幫助HR提升效能，聚焦業務目標，助力人力資源管理轉型。
可以說，在客戶需求的驅動下，一體化已是HR SaaS賽道的必然方向。但站在更大的視角來看，在這個賽道確定性方向背后，同樣也面臨一些隱藏的危機。
2022年5月，飛書發布了一款人事管理產品飛書people，該產品集成打通了飛書人事、飛書招聘、飛書績效與飛書OKR等多個人事管理產品。從某種程度上而言，飛書已然進入HR SaaS廠商們的發展腹地。
事實上，國內以飛書為代表的協同辦公廠商，在技術、產品、生態上都有一定的優勢。伴隨著產品版圖的擴大和一體化自研路徑的推進，其在HR SaaS方向的優勢將會愈加明顯。
而在另外一側，招聘平臺也正在以招聘為切入口，利用自身平臺的人才資源，不斷在HR SaaS領域滲透，比較典型的如魚泡網、金柚網等。
總體而言，當下一個清晰的信號是，在接下來幾年時間里，一些規模小或是沒有技術、產品壁壘的廠商很有可能面臨互聯網巨頭或是ERP廠商的收購、并購。
從國內企業HR數字化轉型的數據來看，已經具有實際的人力資源數字化經驗的企業占比22.2%，對人力資源化轉型持積極態度的企業占比70.6%，但認為自己已經成功實踐的企業僅有3.2%。
廠商更需要思考的是，在商業模式、產品、技術之外，HR SaaS賽道本身真正的核心價值點是什么？
二、“一體化”最優解背后
2021年底，字節跳動對HR部門做了一次大的調整，整體撤銷人才發展中心團隊。
調整的原因是發現現有團隊的定位與公司的需要脫節。其次，團隊積累的技能和經驗，一段時間內不太符合公司的需求方向?？梢姡肆Y源團隊滿足不了公司需要時，甚至會面臨“團滅”的命運。
正如張一鳴所言：“只是做事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠”。
對HR部門下狠手的還有華為。
2018年，華為任正非簽發了總裁辦第62號文件《關于人力資源組織運作優化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。而簽發該文件的目的是分拆人力資源部。隨后，新成立的“總干部部”，分擔了HR部門的選拔、績效、薪酬等職權。
而任正非之所以要分拆人力資源部，一個重要的原因是，人力資源部門不懂業務，不知道如何評價人，經常用選“模特”的眼光挑選員工。
管理學大師戴維·尤里奇教授曾說：“人力資源管理的出發點，是能夠與業務之間建立直截了當的聯系，這才是有價值的人力資源活動?！?/p>
簡言之，HR的價值便是賦能業務。所以當HR SaaS化后，它不應該僅僅是一個降本增效工具和一種服務，而是幫助業務成功。
其實，我們常常會看到SaaS為一些行業所帶來的質變。例如客服SaaS讓接打電話的客服人員變成了銷售；采購SaaS讓花錢的部門變成了賺錢的部門。
而這種變化的本質，是SaaS實現了與企業業務之間的連接、融合，實現了業務部門的成功。
一個事實是，沒有和業務相結合的HR SaaS產品價值會越來越低，只有與業務緊密結合，提供更多產品化的服務，才能讓產品更具有價值和競爭性。
然而這種結合，在HR SaaS廠商中，似乎鮮有人能做到。
一組數據是，在人力資源數字化各功能落地現狀中，“管理和業務數字化轉型并行，更貼近業務實際需求”落地企業占比僅為28%；高效辦公，審批、公文、行政辦公管理落地企業占比為54%，是為數字化轉型落地占比最高的功能。
可見，目前大部分HR SaaS并未實現與業務的結合，更多地停留在表面的降本增效。
其中原由也不難理解，幫助業務成功，說起來簡單，做起來實則不易。
例如，對于一體化HR SaaS廠商而言，其想要賦能業務。首先要實現HR、員工與業務的協同，即HR、員工和業務人員的一體化。但在不同行業、不同企業中，業務人員有可能是門店店長、生產線經理等。解決方案的復雜度可想而知。
就拿門店店長而言，首先需要廠商挖掘出門店用人的痛點。其次，需要廠商根據環節下的痛點設計解決方案，例如怎么參與招聘，找到自己想要的人；怎么讓招到的人發揮最大的價值；在門店人手不夠的時候如何調配人員......這其中考驗的不僅是產品、技術、行業經驗還要有HR 賦能業務成功的思路。
短期來看，即使是行業的佼佼者，仍需要長期的摸索和實踐。而只有企業客戶感受到HR SaaS真正為業務帶來成功和價值，才能提高企業的付費率，實現規模化發展。
值得期待的是，一些廠商早已意識到這一點，開始進入實踐階段。
三、HRD不再是唯一「買單人」
PaaS平臺、無代碼平臺為HR SaaS 賦能業務成功，提供了一些新的思路?！癏R SaaS 賦能業務成功”，單從字面來理解，在這個流程中涉及三個角色：HR、人才和業務人員。
一直以來，HR一直是這個人力資源管理流程中的主導角色，連接人才，人才繼而連接業務人員。但是，這三個角色之間并未實現真正相互協同。
解決問題的關鍵便是HR SaaS廠商需要將業務人員融入人力資源管理流程中。但正如上文所言，千行百業中就有不同職能、不同需求的業務人員，這是HR SaaS廠商首先需要解決的問題。
從各個HR SaaS廠商賦能業務成功的實踐路徑來看，與其商業模式緊密相關。
一體化HR SaaS廠商注重人力資源管理全流程的打造，所以會選擇“疊加”的方式。
例如北森首先基于paas平臺，把業務人員納入人力資源的場景之中，繼而在一體化產品架構之上，搭建了門店店長、業務經理、HRBP的工作臺，一些標準化需求，角色可以基于低代碼平臺自行搭建工具。
另外，還搭建了CEO和數字化人才兩個駕駛艙，后者基于PaaS平臺將員工數據集成，構成能力標簽。前者可以實現多維度搜索，精準找到人才。
而模塊化HR SaaS 廠商更注重人力資源管理流程垂直環節的打造，主要以“組裝”模式。
例如，以薪酬管理為核心的易路，將自身能力模塊化，繼而打造了一個無代碼平臺，在這個平臺上業務人員、HR等角色都能基于不同場景、不同功能、不同需求組裝成一個適合企業管理和運營場景的應用。
總結來看，一體化廠商主要基于PaaS平臺不斷補充、完善各種能力，模塊化廠商則主要是通過無代碼組裝、搭建能力，可以為任何角色迅速部署應用，實現高度定制。前者注重業務人力的一體化，后者則注重業務人力的融合共創。
然而，這兩種實踐路徑都存在各自的短板。正如Moka相關負責人所言：“企業客戶的需求是非常多樣和分散的，不同的需求需要不同的產品和解決方案，沒有一種產品和解決方案可以滿足所有客戶需求?！?/p>
過于標準化的一體化產品，無法敏捷地響應企業復雜的個性化需求，當一體化HR SaaS廠商收到客戶個性化需求時，往往會選擇在原有的產品架構之上不斷疊加功能。但及時是這樣很多時候無法解決客戶所有個性化需求。
而模塊化產品，在具體實施過程中需要不斷和客戶原有系統打通，這個過程中，還要面臨數據的流通、集合和安全問題。
不過，面對這些問題，如今一些新的嘗試也在出現。比如最近的動作是，Moka、肯耐珂薩相繼宣布與百度類ChatGPT應用“文言一心”達成接入合作。
“接下來的重點是完善和豐富產品核心能力，覆蓋更多的產品使用場景。比如在類探索ChatGPT技術上的相關應用。”Moka相關負責人對產業家說。
從技術應用來看，ChatGPT可以幫助業務人員更加準確地搜索、解讀人才標簽，以此找到與業務適配性極高的人才。
另外，HR SaaS與ChatGPT的結合下，HR SaaS廠商很有可能轉變為企業“數字人才”的制造廠商。彼時，HR SaaS與業務成功近在咫尺。
四、誰在成為中國的“IBM+ Workday”？
從北森基于PaaS平臺，實現HR、業務經理、員工的一體化，到易路讓業務人員自行搭建搭建HR數字化工具。在這個過程中，可以發現，HR SaaS廠商不僅僅讓HR賦能業務成功，也承擔了類似于流程梳理、設計組織結構的咨詢公司的角色。
一個HR SaaS廠商的破局點正在顯現。
“HR可以更深入的從業務視角出發，去設計組織結構和管理系統。”Moka相關負責人告訴產業家。
事實上，在HR SaaS領域，很多大型企業人力資源管理的流程并不清晰，阻礙了數字化的實施。
一個案例是，某企業隨著業務發展，規模不斷擴展，人力資源管理逐漸變得吃力。因此選擇了一家知名軟件公司的HR SaaS應用，以此實現降本增效。
然而，上線后發現員工的數據無法方便地復制到公司數據管理平臺進行數據分析，并且存在數據安全問題，反復溝通無果后，管理者做出決策更換該應用，并對數字化部門主管說，今后公司一律不用SaaS應用。
造成這種結果的原因，則是數字化部門未盡快制定SaaS應用及數據安全的標準規范。
對于HR SaaS而言，中、大型企業的需求在于降本增效，更加希望通過數字化引進一些先進的管理理念。正如IBM數字化轉型伙伴體系，為客戶提供戰略咨詢、組織結構調整等全方位服務。
這種需求，不僅僅存在于HR SaaS 賽道中，而是幾乎存在于國內所以SaaS賽道。例如客服SaaS廠商幫企業將客服融入業務；采購SaaS廠商幫助企業將采購融入業務......
值得注意的是，在歐美國家，這類戰略咨詢、流程管理、組織架構調整都有專門的咨詢公司提供，諸如上文提到的IBM，或者普華永道、埃森哲等。在國內，也有類似公司提供咨詢服務，例如華與華、君智等。
然而，無論是國外還是國內，這類咨詢服務公司的服務費最低也要200～400萬，最高費用可達幾千萬，甚至上億。
任正非曾說過：“華為的成功在很大程度上是人力資源的成功?！钡诔晒Φ谋澈螅A為從1996年開始，累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金。從而進行企業管理體系的改革，其中就包含打造人力資源管理體系。
對于國內一眾中大企業而言，根本無法承擔此類高昂的咨詢服務費用。加之，國內企業普遍數字化水平較低，所以致力于幫助企業數字化轉型的廠商，尤其是SaaS廠商，在助力企業數字化轉型的過程中，便承擔了這個角色。
毋庸置疑的是，這無形中為數字化廠商增加了服務難度，也讓企業數字化進程減慢。從這點來看，國內企業特有的定制化服務，其實與咨詢服務十分類似。
但站在另一面來看，也為HR SaaS提供了彎道超車的機會。
一直以來，中外HR SaaS廠商發展無論是體量、還是盈利都存在巨大差距，Workday作為國外頭部HR SaaS廠商，一直是國內一眾HR SaaS廠商對標的發展方向。
但在國內的商業環境下，未來，梳理流程等咨詢管理能力，或將成為HR SaaS廠商的重要競爭力，國內HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下，或將迎來新一輪增長。