文|天下網商 楊越欣
編輯|吳羚瑋
消費者愿意把錢花在什么地方，是所有商業公司都在追尋的一個命題。
在經濟學“理性經濟人”假設里，決策主體充滿理性，消費者追求效用的最大化。換言之，他們愿意為“性價比”商品買單。
“性價比”并非單純的低價，而是性能和價格的比例，是滿足一定性能要求下的低價。一些公司將它奉為圭臬，并由此走向成功：日本的唐吉訶德和宜得利家居，營收利潤連續三十多年增長；沃爾瑪和開市客，位列美國零售企業第一、第三。
當下的中國商業，也走到了這一模式爆發的節點：需求端，時代紅利結束，消費不再井噴；供給端，一來庫存增多，尾貨需要出口，二來技術進步，帶來低價可能。
《天下網商》推出“性價比零售”系列報道，通過剖析該領域的標志性企業，探討這一行業的發展。
2022年4月，上海桂平路391號的一間門面人頭攢動。從早到晚，始終有上百個顧客擠在只有150平方米的狹窄空間內，瘋搶4元的巴黎水、十幾元的藍罐曲奇或一百元的蘭蔻小粉瓶。馬路對面某公司的行政員工，甚至推著小車整箱搬走2.8元的依云水。
這里原本是一間即將倒閉的便利店，老板打算將庫存以極低價格清倉后關門歇業，沒想到引來源源不斷的客流。瘋狂甩貨十多天后，團隊重新活了過來。老板從這段意外的經歷中看到生意持續發展的可能性，于是決定創立一家中國的“唐吉訶德”，并起名為BBM。
唐吉訶德，去過日本的人，或許都曾打卡過這家著名的臨期折扣連鎖品牌。從1978年開在東京西狄洼的一間雜貨鋪，到1989年第一家唐吉訶德府中店，再到2022年收入高達18313億日元（折合人民幣約為936億元）的零售巨頭，唐吉訶德經歷了日本經濟“失去的四十年”和多次經濟危機，卻始終保持盈利，并不斷擴張海外市場。
唐吉訶德的魅力，來自于它堪比清倉甩賣的超低價、午夜叢林般繁雜的商品陳列方式，及其“連鎖但各店各異”的商品采購模式。以零售行業的一般常識來看，唐吉訶德的諸多特點都顯得反常，但這恰恰源于對消費行為和心理深刻細致的洞察。
不論是唐吉訶德，還是日本零售行業，對當前正在迅速崛起的中國新消費而言，都具有一定的參考意義。通過觀察唐吉訶德獨特的商業模式，并嘗試回答如下幾個問題，我們或許能夠再次思考零售的可能性和消費之于人的本質：
唐吉訶德是一家什么樣的零售店？
為什么會出現唐吉訶德這樣“另類”的商業形態？
它為何能夠連續33年保持盈利？
中國會出現“唐吉訶德”嗎？
“商品叢林”與探寶式體驗
午夜2點，東京澀谷，巨大的黃色招牌“MEGA DONKI”在昏暗的街道上格外醒目，招牌下年輕人進進出出。
顧客一進門，各類琳瑯滿目的商品與花花綠綠的海報撲面而來，耳畔響著歡快喧鬧的BGM（背景音樂），你必須穿過各式襪子和T恤圍成的“隧道”和布置著鮮花和魚缸的貨架，才能最終抵達堆滿玩具的角落，時不時還會有店員從直沖房頂的零食“高墻”邊探出頭來嚇你一跳——每個置身這片商品叢林中的顧客，都可能經歷過類似的購物體驗。
一間1000平方米的唐吉訶德店鋪，商品的SKU（最小庫存單位）可以達到5萬個左右。而一家山姆會員店的平均面積是12000平方米，放著4000個SKU——這意味著唐吉訶德要將大量商品極致壓縮到一個有限的空間里。你能夠同時在這里買到一蘭拉面和自行車，衛生紙與普拉達錢包。品類之多，讓不少消費者印象深刻。
一位在日本留學一年的中國學生表示，他常光顧唐吉訶德，在那兒既買生活用品，也買藥和藥妝，“唐吉訶德里，藥妝的品種，比專門的藥妝店還多！”
而對店員來說，要將如此多的商品密集陳列也并非易事。第一天到唐吉訶德打工的夏夏，就曾在擺貨時不小心讓商品倒了一地。
相比明亮整齊、標準統一的超市和便利店，唐吉訶德以看似另類的陳列方式，還原了人們原始的購物樂趣，使消費者產生一種探險的“意外”“驚喜”與“感動”——而這正是唐吉訶德的創始人安田隆夫有意營造的氛圍感。
早年經營雜貨鋪“小偷市場”（唐吉訶德前身）時，安田隆夫因為沒錢租用倉庫，被迫采用“壓縮式陳列”，盡量把所有貨品都堆在店里。但他意外發現，顧客反而常常“像在期待淘到寶貝似的仔仔細細到處挑選”。
他本人是一位探險愛好者，曾深入人跡罕至的新幾內亞島原始部落，喜歡身處熱帶雨林中“被充滿生命氣息的有機物包圍的感覺”。這種感覺為他打造唐吉訶德的“商品叢林”帶來靈感。
不少人喜歡逛唐吉訶德，正是想要尋找探寶般的刺激，而人們也總會發現意想不到的“神器”。“波哥”在一檔播客節目中談及兩件讓他印象深刻的商品。一件是刻錄了Tiktok短視頻的DVD光盤——代表當下年輕人“殺時間”方式的Tiktok，加上20年前時興的DVD，組合堪稱神奇，“會買的人是那些生活方式很傳統，又想了解當下流行事物的爺爺奶奶吧”；另一件是可樂味的吹泡泡機，“一個人吹泡泡，另一個人用嘴接泡泡，這個想法真的非常‘唐吉訶德’”。
唐吉訶德的密集陳列在帶來探寶體驗的同時，也在無形中強化了消費者的“隨手買一件”心理。即便抱著什么都不買的堅定心態走進唐吉訶德，出來時手里往往也會多了兩瓶清酒或卸妝水。這種不知道自己真正需要什么，隨機選擇所見商品的非目的性消費，在上世紀80年日本進入消費社會后比例逐漸提高。
有消費者心理學研究發現，相比于謹慎地比價和選品，消費者面對巨量商品做決策時，有邏輯性的商品選購思考流程也會被減弱，而更傾向做“快思考”，選擇具有快樂屬性的產品。包裝可愛的新奇玩意，就這樣不知不覺進入了唐吉訶德顧客的購物車。
當然，并非所有人都是唐吉訶德的擁躉，對于消費需求明確，追求高效簡潔的人而言，密集陳列和多店比價反而會帶來巨大的心理負擔。
零售行業的“影子”
唐吉訶德這一折扣便利店，脫胎于20世紀80年代末泡沫經濟即將破裂的日本消費社會。
啟承資本一篇報告顯示，1980年-1989年間，日本每年每家庭的實際消費支出增速下降至2%左右，面對整體經濟紅利的減少，消費品品牌進入存量競爭時代，以加強品類拓展、提高上新數量和海量SKU測爆品的打法進行競爭。
其次，伴隨消費文化的興盛，消費信息爆炸式增長，雜志媒體、素人KOL以及手機等數字媒體又不斷提高消費信息的傳播速度，使商品“新品-爆品-過氣”的生命周期被迅速縮短。因此，消費品牌為維護在便利店等供應鏈渠道和市場上的地位，不得不進一步提高推新的速度和數量。
但是市面上有多少新品上架，意味著有多少賣不出的尾貨。在上述兩項因素的疊加下，尾貨庫存大量增加，唐吉訶德成為了這些商品的出口。
在中國，借助供應鏈制造能力、數字化營銷工具以及社交媒體的傳播，消費品牌的新品研發上線速度不斷加快，從幾個數據可見一斑：淘特“超級工廠”計劃下，有手機殼制造工廠每年推出約200萬個SKU新品；服裝品牌戎美每年推出4000款SPU（標準化產品單位），快時尚跨境品牌SHEIN上線速度達到一周超萬件。就連咖啡和新茶飲賽道，每周上線新品，也不過是行業平均水平。
新消費繁榮的“陽面”越大，臨期折扣業態的“陰面”也越大。與此同時，2021年中國線上尾貨市場規模將達5376億元，同比增長8.6%，到2023年市場規模將達6585億元。
截至2021年11月，僅中國主要電商平臺，合計尾貨產品賣家數量36839家，合計尾貨產品在售數量72804件，產品與賣家數量均已形成一定規模。2019年-2022年，臨期折扣賽道公開的融資事件至少有22起，規模達數億元，數十家品牌獲得投資（數據來源：IT橘子）。淘寶盤點的2021年度十大商品中臨期商品上榜，好特賣、嗨特購等多個折扣連鎖品牌出現并快速擴張，連盒馬、物美等零售公司也推出折扣門店。
中國零售行業，或許也將迎來折扣業態的爆發。
連續33年雙增長
1989年，窮途末路的安田隆夫決定靠實業經營走出泥淖的生活。當時他毫無專業技能和經驗，選擇開廉價折扣店，只是因為這是簡單到“連顧客進店都不用打招呼”的生意。
2022年，唐吉訶德實現營收18313億日元（折合人民幣約為936億元），成為日本收入排名第4的零售企業。而它能成為世人津津樂道的“商業巨頭”，則是因為連續33年實現銷售額和經營利潤的雙增長。2022財年數據顯示，截至2022年6月，唐吉訶德全年凈利潤為619億日元（折合人民幣約為31億元），年增長率達到15.2%。
成就唐吉訶德業績的原因有很多，大到宏觀經濟環境，小到一個店員用心手繪的促銷海報。不過，唐吉訶德曾將其核心價值觀總結為幾個字母：“CVD+A”，分別代表便利（CV，Convinence）、“折扣”（D，Discount），以及娛樂性（A，Amusemeng）。
便利來源于唐吉訶德選址（通常位于地鐵站附近）與一站式購齊的龐大SKU，娛樂性代表前文提到的探寶式體驗，而折扣則來自于其“六成爆款，四成尾貨”的產品結構。
尾貨（也就是特價商品）進價低廉，毛利率更高，但缺點是貨源不穩定。爆款是有穩定貨源的正規商品，價格比便利店等其他渠道更低，雖然利潤空間被壓縮，但可以為店鋪帶來穩定客流。將高低毛利的爆款與尾貨巧妙地穿插陳列，會給消費者留下所有產品都很便宜的整體印象，也保證了整體銷售的利潤空間。
在東京一家日企工作的露露，經常在唐吉訶德回購面膜、維生素和飲料，她發現早上在其他超市看到的150日元的酸奶，唐吉訶德只要50日元，“開始以為看錯了價格，必須囤一個啊。”
在大版一家唐吉訶德，運動品牌champion的有帽衛衣價格只有4990日元（約合254元人民幣），是當地專柜價的一半，如果算上10%的退稅和滿減優惠，顧客實際到手的價格還會更低。
另一個“低價+高利潤”的產品策略是開發自有品牌。2009年唐吉訶德推出“熱情價格”系列自有品牌，2022財年自有品牌銷售額為2306億日元，占比提高至15.3%。唐吉訶德還在年報中表示，自有品牌作為重點發展方向，在2025財年銷售占比將提升至25%。
與人們的常識略有不同，唐吉訶德經營的黃金時段并非在白天，而是晚上10點到凌晨2點。源于早年的個人經歷，安田隆夫對于夜間消費心理深有體會：“夜晚會加強非日常的感覺，自由感、壓力釋放的程度也會提高。所以更容易刺激消費。”那些深夜仍不愿回家的“孤獨者”，事實上有著極強消費能力，卻一直被忽略，而仍然放著音樂、亮著燈的唐吉訶德，成為他們可以繼續打發時間的最佳去處。
在中國，以服務著稱的海底撈也采取了類似經營策略。消費投資人黃海曾在某次對談中提及，海底撈近三成的銷售額發生在晚上10點以后。上海等一二線城市的不少夜生活人群，將海底撈作為除酒吧、KTV外排遣寂寞的選擇。
談及經營一家實體連鎖零售品牌，業內人士總會強調“標準化”概念，討論如何從產品形態到門店設計實現統一高效。但唐吉訶德卻反其道而行，采購、定價以及店鋪陳列等事項都交由店鋪一線員工自主決定，安田隆夫將其總結為“個人店鋪主義”。
在唐吉訶德，門店端自主采購的商品數量占比達到30%以上，甚至兼職員工也有權利進行采購。營銷層面，店員可以在促銷標簽上自由發揮，寫下諸如“可能已經寫不出字的圓珠筆，每支十日元”的幽默段子。店鋪的個人主義造就了每一家唐吉訶德的高度個性化，這也與其向消費者提供“探險”體驗的追求不謀而合。
安田隆夫對員工采取信任式等放權管理，實際上也是從實際經營教訓中總結而來。因為密集陳列的經營方式太過反常，最初許多員工難以接受和有效實踐，安田隆夫曾因為店員沒有將高利潤商品及時陳列出來，氣得當場燒掉一萬日元現金。多次挫敗后他意識到，只有讓員工親自嘗試，而非自己事事指導，才是更加高效的做法，“按自己心意采購的商品，自然有責任將其賣光”。
這一經營策略如今也被海底撈有意無意間“復制”。去過海底撈的人都知道，店長對食材采購有一定自主選擇權，服務員也有權決定能否為顧客送菜、打折和送禮物。
中國的折扣業態
2015年，安田隆夫出版個人自傳時，認為中國流通行業尚未發展到日本和美國的水平。直到目前，唐吉訶德也只在中國香港和中國臺灣開設了幾家分店。
而如今的中國零售市場上，以唐吉訶德的核心價值“CVD+A”來衡量，既有淘寶等電商平臺為消費者提供海量SKU的商品、有競爭力的折扣價格以及便利的物流配送；也有以淘寶直播、抖音快手為代表的直播和興趣電商，滿足消費的娛樂和探寶需求。
在唐吉訶德起家的臨期折扣賽道，中國也同樣出現了大量替代性品牌，例如主打化妝品尾貨的KKV、銷售食品尾貨的好食期等。作為一家實體零售折扣店，唐吉訶德的優勢似乎已經被這些新興的商業形態“瓜分”和取代。
而唐吉訶德能夠連續保持盈利，還有一個“得天獨厚”、但容易被忽略的經濟歷史條件。過去三十多年間，日本經歷多次經濟危機和房地產泡沫破裂，而房價下跌或有連鎖門店破產時，唐吉訶德就會趁機接手物業，從而以較低價格獲得有價值的店鋪。
盡管有不可復制性，但唐吉訶德在零售行業的諸多模式創新和制度探索，不斷給后來者以啟發，比如本文開頭提到的上海折扣品牌BBM。安田隆夫曾說，即便未來唐吉訶德在中國開店，也不會照搬日本模式，而是由中國員工自己負責。在商業共通點和獨特環境下，中國的折扣業態也會長出自己的模式。
參考文獻：
1.安田隆夫：《廉價王：我的“唐吉訶德”人生》
2.啟承資本：《日本折扣業態的最優解—解析唐吉訶德》
3.PPIH集團2022財報https://ppih.co.jp/en/ir/highlight/graph/
4.貝望錄：《臨期折扣店，為什么這么便宜？》
5.來日方長radio：《別擔心，至少還有唐吉訶德-迷幻賣場，午夜叢林》
6.艾媒咨詢：《2021年中國尾貨經濟發展報告》
7.東方管理評論：《“零售界的怪物”日本折扣店唐吉訶德，如何實現實體商店的逆襲之路？》
8.Mall先生：《賣打折商品上市的日本唐吉訶德，如何持續33年業績增長？》