文｜新立場
微信“連接”和“簡單”的初心還在，是因為張小龍還在。但微信的生態，卻早已變得復雜。
2016年4月18日，緊隨阿里釘釘，騰訊也推出了在線協同辦公工具——企業微信。作為騰訊TO B 業務的重要抓手，頂著微信光環出身的企微似乎卻并未能重鑄“大哥”當年榮光。
2018年微信和企微渠道打通，使后者在幾近零成本的狀態下獲取了國內最穩定的流量池，進而顯著降低了擴張帶來的邊際成本。這一時期的企微亟需流量的養分，借助騰訊TO C端業務的流量優勢倒灌TO B業務，無可厚非。而隨著當下二者功能、好友用戶的逐漸趨同，企微再和微信的深度綁定便顯得不合時宜。
在生長階段，養分在哪里，企微就應該在哪里；在戰爭時期，戰場在哪里，企微才應該在哪里。在如今TO B業務以云為主戰場的大背景之下，仍舊放在WXG（微信事業群）下的企微顯然不合時宜，儼然成為一位上對花轎“嫁錯郎”的女子。
另一方面，在協同辦公的三巨頭中，企微又被從業者們評價“最不像辦公軟件”：從商業化角度講，企微有天然的優勢。因為有個人微信作為導流端口，能夠對業務有直接拉動，因此，更適合強銷售型、有客戶管理和私域運營需求、依靠微信生態發展的企業。
但也正因如此，企微商業化興于營銷，困于營銷的局限性也隨之暴露無疑。
01 擺錯位置的企微
在TO C業務觸碰互聯網天花板的局面下，TO B業務正在成為新的的互聯網戰場。
在線辦公戰事行至中局，局勢已愈發明朗，率先搶跑一步的釘釘、企微正將主視角投向付費與轉化，而后來者飛書還在致力用免費的方式敲開市場，以便瓜分前者的蛋糕。
據QuestMobile 的數據顯示，截至2022年年底，釘釘的MAU為2.53億，企微為1.1億，后來者飛書僅為930萬。企微已經憑借先發優勢，打造出了一條高客戶粘性的護城河，但和釘釘相比仍有不少差距。在后有追兵，前有堵截的圍攻之下，企微的打法也亟需與時俱進。
過去這幾年，以云為代表的ToB部門，正逐漸成為互聯網巨頭招聘需求最大的業務單元。而當下企業協同辦公實質也是背后云產業的爭奪。
有報道稱，在協同辦公領域的從業者看來，無論是用戶量第一的釘釘，還是用戶量第三的飛書，似乎都不將企業微信當成自己最大的競爭對手。企業微信如果在湯道生負責的CSIG麾下，或許將會發揮更大的功效，但是在張小龍的WXG，威力只會大打折扣。
而對此最好的解釋便是：CSIG卻擁有不錯的企業端推廣能力，而微信卻沒有自己的銷售團隊。
但阿里顯然是更早認識到了這一點，2020年9月17日“云釘一體”戰略落地，大釘釘事業部成立，創始人無招出走，葉軍接任新掌門……
對于阿里云來說，盡管在當前市場中其市占率第一，但整體來看云計算的滲透率，這個市場還遠未到成熟的程度，一切變數皆有可能甚至已經有了苗頭。阿里云急需一個“先鋒業務”，來針對傳統行業云業務的落地、賦能和生根，以實現差異化，并阻擊騰訊、華為、百度等在云業務上的窮追猛打。
如果只能從阿里集團內部選拔，無論從業務邏輯，還是商業需求層面來說，釘釘都是最契合阿里云的那顆鉆頭。
這一點對于企業微信也同樣適用。2018年，微信與企微渠道打通，使其在幾近零成本的狀態下獲取了國內最穩定的流量池，進而顯著降低了擴張帶來的邊際成本。湯道生曾說：“產業互聯網不僅僅是ToB的，歸根結底也是ToC的”。這一時期的企微亟需流量的養分，借助騰訊TO C端業務的流量優勢倒灌TO B業務，無可厚非。而隨著當下二者功能、好友用戶的逐漸趨同，企微再和微信的深度綁定便顯得不合時宜。
而除阿里之外，自2020年起，國內的其他互聯網巨頭們也紛紛開啟了云業務的大規模重組：華為、京東、百度、滴滴等公司的云事業群，相繼與公司內部的其他事業群合并。
例如2020年1月8日，百度將ACG（百度云）、AIG（AI技術平臺體系）、TG（基礎技術體系），整體整合為“百度人工智能體系”（AIG），由CTO王海峰統帥，三個月后，時任百度云總經理尹世明離職。
2021年1月，京東將“云與AI業務”與京東數科整合后，成立了京東科技，京東數科CEO陳生強調任，麾下大批高管離職。半個月后，滴滴也宣布將滴滴云和原企業級事業部、效能平臺部一并轉入企業服務事業群，原云負責人章文嵩出走高瓴資本。
然而當風暴幾乎席卷國內各大互聯網巨頭，唯獨是騰訊未對云部門“動刀換血”。
這是因為在2018年9月30日，騰訊進行了成立以來最大的一次組織架構的調整，并成立云與智慧產業事業群（CISG）。但由于CSIG的三位業務線負責人分別是騰訊云邱躍鵬、安全丁珂、出行鐘翔平，三人職位平級，且都為騰訊立下汗馬功勞，上下級的領導關系一時間無法調動安排，這種尷尬局面一直到2021年5月，湯道生出任CISG的CEO，邱躍鵬出任COO才完美解決。
另一個問題便是企業微信的歸屬問題。
企微之于騰訊云，與釘釘之于阿里云并無二致，天然合適。但張小龍之于騰訊，與無招之于阿里，卻是天壤之別。
扎根于張小龍自留地WXG的企微，克制到極致。即便與CSIG二者融合頗多，但終究歸屬于不同的事業群，各自發展路徑的不同也決定二者想走的齊頭并進并非易與之事。
騰訊云前高管曾民對此曾總結道：“我認為CSIG對抗友商最好的一張底牌，就是企業微信。Pony也一直相信，騰訊做云和產業互聯網的優勢在于連接，從C到B，由從消費者端倒逼產業方的改造升級。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去對外做產業賦能”。
“關于企業微信是否應該并到CSIG這邊來，內部肯定是討論過的，而且在三四年前就有不少這樣的聲音了，但是這需要微信那邊同意才行”。一位CSIG離職的員工如是說道。
至少從話語中可以看出，騰訊內部曾經是考慮過將企微劃分至CSIG旗下的，至于最后為何流產，不了了之，又是否是因為有人極力反對而作罷，就令人不得而知了。
但好在即便當下企微沒有合并到CSIG，騰訊也已認識到騰訊云可以帶給企微的賦能，2022年1月企微與CSIG的騰訊會議以及PCG的騰訊文檔有了實質性打通。但顯然，這并不能完全解決當下企微不上不下的尷尬局面，擺錯位置的企業微信，需要的或許并不是一個張小龍。
02 “連接器”的雙刃劍
釘釘強調"管理"，企業微信主打"連接"，而飛書注重"效率"，已幾乎是時下老生常談的論調。但無論是釘釘還是飛書，自始至終都將產品定位為辦公平臺，而絕非普通的工具型軟件。
自從企微和微信的鏈路打通之后，微信的私域流量便活用了起來，營銷、與用戶溝通的“連接”標簽也烙在了企微身上。背靠微信、發力營銷的企微，靠著其連接B、C兩端的能力迅速切入了市場；而大量ISV服務商，亦能憑借企業微信提供的接口為企業用戶提供各類營銷服務。與其說企業微信是辦公協同軟件，不如說其已經淪為眾多企業的營銷陣地。
這既是企微得天獨厚的優勢，同時也讓其戴上了諸多枷鎖。
比如，直到今天，企業微信賬號仍然看不到用戶朋友圈。
無法看到用戶的朋友圈，在營銷行業就相當于失去了一個貼近用戶的渠道。這也是很多企業推廣企微面臨的阻力來源之一。
而這也從側面反映出了另一個的問題：當企微與微信逐漸融合成為一個整體，到底它是“企業”微信，還是“個人”微信呢？新立場認為，企業與消費者用戶間天然不可調和的矛盾，至少有如下三條。
①、隱私權的保護
對于用戶來說，微信朋友圈，是給自己朋友展示分享生活的場所，而不是展示給供應商。畢竟，個人生活屬于隱私，不希望被商家過多窺視。新立場認為，這也是為什么企業微信賬號看不到客戶朋友圈的原因。
但對于企業來說，了解用戶則是成交的重要輔助手段。畢竟，就算是B2B的生意，其成交的關鍵也是搞定決策人。
②、個人空間的維護
對于企業來說，每一次和用戶的接觸，都可能增加銷售的機會。在這個過程中，誰能夠更早、更頻繁的與用戶互動，誰就有更好的成交機會。
其次，觸達都是有成功率的。特別是微信群、朋友圈等方式，無法保證每一次都能100%觸達用戶。因此，多次觸達也是提高“觸達成功率”的重要手段。
但是，凡事都有度，過猶不及，對于用戶來說，過多的觸達則是一種騷擾。因此為了平衡這個矛盾，騰訊限制了企業微信觸達用戶的密度。例如用戶每個月只能看到單個企業群發的4條朋友圈。
③、營銷和服務的取舍
對于企業來說，營銷效率決定了企業的增長效率，獲客率便成了企業的頭等大事，尤其是激烈市場競爭的中國市場，更是如此。在這種背景下，企業肯定希望通過更密集的營銷，從而把用戶更高效的轉化為客戶。但對于用戶來說，過分的營銷行為則很容易引起反感。
這也是為什么企業微信限制“每位客戶每天只接收1條群發消息”的原因。實際上，微信團隊為什么會開發“企業微信”這一產品，本質上就是希望規范企業的營銷行為。
對于互聯網企業來說，用戶增長與商業化的沖突一直都像是硬幣的正反面，如影隨形。
就像百度CEO李彥宏曾為2014年“魏則西”事件反思道：如果百度失去了用戶的支持和對價值觀的堅守，那么離破產就只剩下30天。但顯然光喊口號根本不能解決問題。
所以在商業化方面，微信團隊剛開始一直很克制，早期版本的企業微信甚至沒有朋友圈的功能，而包含外部聯系人的企業微信群，上限也只有100人，一直到2020年底，才提升至500人。
雖然犧牲企業利益，也要保障用戶利益，很符合“用戶至上”的觀點，但任何一家成熟的企業最后都不會止步于此。
因此即便微信團隊目前采取的策略看起來像是“通過閹割企業微信的功能，以保證個人微信不受影響”，但這并不代表企業微信會停下開放的腳步，將來企微“取代”個人微信并非沒有可能。
當然，就目前現狀來看，在可以預見的未來里，企微想要“超越”微信還有很長的路要走，尤其是在還沒有想到“兼顧企業利益與用戶利益”的方法之前，過快放開對企業微信的限制，不僅會影響微信生態，還可能會影響到用戶對企業微信的接受度。
另一方面，常年強化營銷與連接的概念，使得企業微信忽視辦公協同軟件本身的易用性。因此即便已與微信高度互融，早已對營銷“免疫”的用戶并不買賬，而企業微信營銷效果一旦受限，不免又會將降低營銷企業的付費意愿，隨之而來的便就是商業化變現的壓力。
03 企微難掘金
2022年，是疫情中崛起的在線辦公三巨頭，釘釘、企微、飛書，集體取消免費午餐的一年。
去年5月9日，企業微信宣布大調收費模式，將平臺抽傭制改為按用戶賬號收費，換句話說，在之后企微收取的費用，將會取決于服務商調用接口的類型和購買賬號的數量，也就意味著客戶在平臺上產生的交易都要通過企業微信接口進行。
以需要購買500個互通賬號的企業為例。企業一年一共需要支付5*50+195*40+300*30=17050元，很明顯當服務商不愿承擔這全部費用時，最后都會轉嫁到客戶身上。
雖然對此官方給出的說法是：為了推動企業微信第三方生態的健康發展，提高服務商合理利用平臺接口的能力。
但在調整收費標準前不久，騰訊剛剛發布2022年Q1的財報，據財報顯示，當季騰訊收入為1354.71億，同比基本持平，環比下降6%；經營盈利為372.17億元，同比下降34%，環比更是大降66%。很難說此次變價調整與緩解盈利壓力不無關系。
當然，企業微信調整收費模式也是有底氣的。畢竟“企業微信連接個人微信”的能力，甩的對手看不見汽車尾燈。
但同樣需要考慮的是，流量思維并不完全適用于B端市場，能打動B端客戶的更多是產品的服務、體驗等實實在在的東西。作為綜合類平臺，釘釘、飛書、企業微信能否真正吃透行業需求，是否真的有專業或行業深度，還需要在市場進行長時間的考量。
所以實際上，不單單針對企業微信，在線辦公“三巨頭”想要收割國內在線協同辦公市場都不是一件易與之事。
除了當下已經路人皆知的大客戶難啃，小客戶沒付費習慣。普遍存在付費率偏低的問題，在“三巨頭”的商業化進程中，變現的阻力因素不僅僅在于產品本身，更多的還有來自對手的競爭打壓。
在當下國內協同辦公的的市場上，除了釘釘、企微與飛書三款產品，還存在兩類占據市場的協同辦公產品。一類是以定制化服務為主，以泛微為代表的傳統OA廠商，一類是垂直場景為主協同辦公軟件，如印象筆記、有道云筆記等。
而如今釘釘們也開始轉向發展付費的定制化模式，試圖搶食傳統廠商的份額。不過傳統廠商們經過多年發展，無論是在技術實力還是客戶積累上都占據了一定優勢，產品也形成了自己的特色，釘釘們想要在定制化方面扳贏一局并不輕松。
除此之外，微軟、谷歌、IBM等巨頭又占據了多半的海外市場份額，出海掘金難度更大。
B端市場最大的特點就是遷移成本極高，產品本身的采購成本、學習的時間成本、員工的培訓成本等等，而對一個企業而言，人數的疊加無疑是指數級的抬高了遷移成本。這也說明了在這個市場上誰先占領市場，誰就占據了主導權，從這個維度上看，像釘釘、飛書、企業微信這類新興的OA廠商并不占先發優勢。
所以總體來看，國內外協同辦公市場的競爭氣氛都不太友善，釘釘們的商業化進度能否做出預期的理想效果仍舊存在很大變數。
04 寫在最后
在線辦公行業，從全球范圍來看，仍屬于新興的行業。可以預見的是，隨著不同玩家的逐漸下場，賽道的競爭只會愈演愈烈。
在用戶爭奪戰還未落下帷幕之時，商業化大戲的戲臺已然搭建完成。在場格局遠未到天下已定的情形下，企業微信正試圖讓企業更良性的融入到龐大、復雜的微信生態中來。
但值得注意的是，如果不能很好的兼顧企業利益與用戶利益，那么企業微信的威力將無法得到最大程度的釋放，而這最終會成為企業微信規模化盈利的瓶頸。而如何建立起企業、用戶雙贏的生態，才是企業微信面臨的真正挑戰。
更遑論其如今擺錯位置，還未完全融入CSIG生態，究竟能做到什么地步仍需打上一個大大的問號。