文|產業家 斗斗

編輯|皮爺

數字化，讓很多企業業務流程發生了質變。

《2022數字化采購發展報告》顯示，數字化采購的價值可降低30%供應鏈綜合成本。而企業60%以上的成本是由采購部門支出。

這意味著，數字化賦能下，采購中心從“花錢”變成了“賺錢”，企業管理者開始向采購人員要利潤。

從這一點來看，數字化不僅實現了企業的降本增效，還讓采購從原本的成本中心變為了利潤中心。

一組數據是，2021年全國采購市場規模超174萬億元，而全國數字化采購滲透率約7.5%，這意味著在諾大的企業采購市場中，基于采購數字化轉型的產品、服務增長空間巨大。

在這背后需要思考的問題是：

1、傳統采購痛點之下，轉型的路線是什么？

2、數字采購落地情況如何？

3、數字化如何重塑采購中心？

4、企業自身如何構建適合數字采購的土壤？

一、2023年，采購的“兩條線”

一宗700雙運動鞋的采購，從需求方提出采購意向到供應商報價需要多久？

在傳統采購模式中，答案是7天。

北京望京某企業的茶水間，采購負責人張先生不停地撥打著供應商的電話，這是他給出采購需求的第六天。

“這對我來說簡直不敢想象，作為一家全球知名的戶外品牌公司，對于這個案子的報價和回復時間居然要一周。”張先生表示自己一直在追問報價進度，而供應商那邊的態度完全是一幅愛買不買的心態。

這是供需不對等的典型案例。但這只是傳統采購模式下的一個縮影。

傳統模式下，采購前期物資采購尋源難，供應商資源有限，無法篩選。供應商體系復雜，質量參差不齊；采購中期企業內部存在信息壁壘，外部供應商信息時效低，內外無法協同；采購后期，物料質量問題無法追溯，交貨周期長等痛點愈發明顯。

在傳統采購效率低、成本高、耗時耗力等諸多痛點下，很多企業嘗試尋求新的采購模式。

于此同時，數字化浪潮下，一些廠商發現中國大型企業、中型企業、小型企業采購量占比均為50%左右的水平。但在線上采購率方面與美國相比，中國占比僅為2%，數字化采購行業成長空間巨大。

在市場的激勵下，廠商們逐漸發展出兩種商業模式：平臺化、工具化。

前者主要基于商品交易，以會員費、傭金費、交易差價再或者是，綜合整體能力幫助企業進行采購數字化轉型等方式盈利，主要參與者多是由信息資訊平臺、貿易商、電商平臺等企業轉型而來，部分廠商有多年的行業經驗以及客戶積累。京東企業業務、1688、震坤行、西域等都是此模式下的代表性廠商。

后者則以向企業提供數字化解決方案的模式盈利，由于進入門口不高，參與者眾多。相關數據顯示，此類廠商占全國數字化采購廠商的95%。其中，一部分工具型廠商有ERP或行業咨詢背景，以自身行業know-how幫助企業降本增效，主要參與者有企企通、甄云科技、商越科技等。

總體來看，平臺型更注重企業外部供應商的鏈接、管理，工具型更注重企業內、外部業務的協同，但其中也不乏平臺、工具雙管齊下的廠商。

不同的商業模式，也面臨著不同的問題。

在國內，采購主體分為三類，一是央國企、大型民營企業，這類企業有一定的數字化基礎，供應商體系復雜，管理難度大，所以需要廠商具備對接ERP、MES等系統的能力，且有較高的后續服務要求；

二是中小微型企業。這類企業總體來講數字化基礎薄弱甚至沒有，供應商體系簡單且無需復雜的管理工具，需要成本低、適配性強的解決方案。

不同的采購主體也對應著不同的痛點和需求，且采購涉及類目、行業眾多，無論是平臺型模式還是工具型模式，都很難單獨滿足一個企業采購的所有需求。

但每個企業，都有一個開啟數字化的“黑匣子”。打開它得前提是，需要工具和方法采集到企業業務中的常態數據，實現數字化技術在對應業務中的契合應用。

那么，如今采購能做到哪一步。

二、數字采購，行至中程

一份名為“2022數字化采購發展報告”統計顯示，截止到2022年，企業在尋源、采購執行、供應商管理、需求與計劃、品類管理、倉儲物流各個環節數字化改造程度分別為68%、65%、61%、60%、47%、27%、21%。

其中，倉儲物流數字化改造程度為21%，處于末位。

其實，在采購流程中，尤其是生產性物料采購，由于交付周期的不確定性，企業通常會維持3-4周消耗量的庫存來確保生產安全。這種庫存周轉模式下，庫存量的積壓占據企業大量資金，倉庫的租用費用也在消耗采購成本。

然而，在倉儲管理方面，大多數企業仍主要依賴三方物流，跟蹤相關物流信息和倉儲信息較困難，在物流環節很難降本增效。

事實上，企業采購成本既除了采購商品價格成本，還有采購消耗的時間成本、相關管理成本、運營成本等隱性成本。其中管理成本涉及供應商管理、商品規范管理、人員管理、審批流程、風險管理等方面，而運營成本則囊括了資金成本、物流倉儲成本、售后成本和渠道成本等。

在整體的采購綜合成本中，顯性成本僅占30～40%，隱性成本可高達60～70%。

這意味著，數字采購只走了40%的路。企業想要徹底實現采購數字化轉型，將采購隱性成本降下來，將采購中心轉向利潤中心，必須將隱性運營成本降下來。

于是，諸多因素之下，一些企業試圖將物流的壓力轉給平臺廠商。

從目前采購數字化廠商的業務布局來看，京東企業業務、1688背靠京東、阿里，前者自建京東倉儲物流，“采購后”的環節優勢盡顯，后者則有菜鳥物流體系，配合可以完成集中配送。

這是有自身B端配送體系企業的優勢。

當然，站在當下來看，在采購數字化轉型中，物流節點并未完全打通，一部分隱性成本難降。

此外，在物流這個較為明顯的問題之外，仍存在其他一些短時間內難以解決的問題，例如采購標準化、質量管理等。可以說，想要完全實現采購中心的價值重塑，單就廠商而言，仍有很長的一段路要走。

三、現代企業的采購模型是什么？

但，一些星星之火已經出現。

汽車制造行業，往往涉及諸多領域，加之一般企業規模較大，所以導致非生產性采購管理十分復雜。

長城汽車是全球較為知名的SUV制造企業。在企業持續發展過程中，原本的信息化采購管理使得痛點愈發明顯。

過去，用戶在信息化系統里面提采購申請，幾萬名公司員工無法形成一個統一、規范、標準的要求。采購員收到需求之后，感覺需求部門提報的采購需求描述不準確，甚至有些沒有品牌、型號，有些對名稱、用途描述不清晰，根本看不懂。

這種情況下，曾經出現過一個部門一年買錯了50多次。而且重復確認采購需求耗費了大量采購人員的時間。

其次，以往需求提報時，對價格一無所知，需求的審批人也看不到價格。這會導致一個問題，也許100元的A物資就能解決的問題，結果購買了300元的B物資，采購人員無法判斷A物資可以替代B物資。

再有，以往的采購管理系統和ERP系統，凡是涉及用戶提交訂單、收貨、對賬等采購業務的主流程，都會涉及多系統操作和線下操作，采購流程繁瑣，并沒有解決在線協同的問題。

另外，過去集團內部的呆滯物料（物料存量過多耗用量極少而庫存周轉率極低的物料）、大型資產均需要招標處理。但之前其閑置物資只靠OA平臺進行處置。渠道點一、周期長，影響閑置物資的盤活。一邊采購新物資、一邊浪費閑置物料，給集團帶來了巨大損失。

需求驅動之下，其開始一系列的流程改造。

改造的第一步是流程的梳理。在集團原本的采購商城中嵌入價格協議。供應商通過協議，在商城輸入商品圖片、描述、價格、庫存等內容，然后將商品推給采購方，采購方可以進行篩選之后再給公司內的需求用戶。需求用戶選擇物品后系統直接將需求審批推送給領導審批。審批通過后，采購商在線確認。接下來就是發貨、收貨、支付。

在這個過程中，一是采購商城與長城汽車內部系統的協同解決方案即采購申請環節與OA系對接、入庫環節與ERP系統對接、結算環節與ERP財務系統對接。

二是通過價格協議，讓供應商提報物料價格。

三是部署閑置物質領用解決方案，閑置物品盤活人員可以利用商城搜索功能，尋找集團子公司、組織的需求方，進行集團內部的二次盤活。

四是移動端的解決方案，方便采購人員、需求方隨時隨地進入商城以及員工商城的解決方案，搭建采購入口。

總體來看，長城汽車利用平臺化的模式將供應商的商品、倉配資源和線下交付體系等資源精準結合，搬到線上，重塑采購流程。繼而以工具化模式將傳統模式中的信息壁壘被打破。在企業內部，無縫集成ERP、OA、財務等系統，使采購部門、需求部門、財務部門多方在線協同。最終，實現了供應商、采購人員、需求方的三方協同。

因此，采購場景、采購品類、采購過程實現了數字化，并通過數據的沉淀和分析的方式，形成供應商評估、采購需求分析、支出預測等事前智能洞察機制。

數據顯示，長城汽車采購流程數字化之后，采購業務變為主動，1～3天就可以收貨，周期縮短；使用采購商城后，買錯率幾乎為0；對賬從每月10天減少到3～4天；內部閑置物質盤活6000多萬資產。

這是一個優質的采購樣本。單就服務商自身的價值來看，其提供的不單純是軟件服務，更多的則是一個集合采購、線上尋源、軟件集成以及供應鏈的服務。

此外，還不僅于此。另一個能夠清晰看到的點是，在長城汽車內，采購不單純發生在外部，更發生在內部，換言之，在數字化服務商的加持之外，長城汽車內部也基于采購進行了一系列的調整，基于此，才真正完成了采購中心從成本到利潤中心角色的轉變。

換言之，數字化轉型既要外部力量，也更要內部推動。那么，企業該如何構建適合數字采購的土壤？或者說，什么才是最適合數字采購發展的土壤？

四、中臺化、RPA的采購土壤

采購，對應的更是流程。而優化流程的模型，兩個公認的點是中臺和RPA。這也是“土壤”的答案。

以房地產相關的企業為例，在發展的幾十年里，企業往往會不斷擴展業務，涉及文娛、餐飲、商超、醫療、教育等諸多領域，成立了多個事業部。

采購過程中，每個事業部都需要供應商資源開發、合同商務、采購履行、結算支付、IT服務等方面的支持。在這種采購管理模式下，諸多事業部在基礎服務方面的工作，很大程度上會有重復。

但基于“中臺”模型，就可以提煉各條采購業務線的共同需求，整合到一個平臺中。之后集中提供給前臺各業務部門使用。前臺要做什么采購、需要什么資源可以直接向采購服務部門要。

例如，建立一個共用的供應商資源池；合約管理與歸檔的整合能力，減少法務上的支出；電子簽約的鏈接、采購物流系統的連接、數智化的倉儲整合和連接能力等等。

從本質來看，基于中臺思想，通過“小前臺+大中臺”的運營模式可以使得采購管理更加清晰高效，且信息的流轉更為順暢，出口更為統一。

而在單點層面，RPA則是另一個答案。

例如在采購申請環節，對于生產性物資，計劃員將采購申請傳遞到需求池后，依據份額的設定自動提取價格協議，此時通過RPA工具自動將采購申請拆分為多個訂單，并根據相關規則自動補全訂單信息。之后，將轉換成功的訂單自動發送給供應商。

假設有8000行采購需求明細需要采購部門來處理，其中90%有明確價格協議和份額，那么將有7200行的采購需求可通過RPA數據工具直接轉換成采購訂單并發送給供應商，而采購人員只需要人工處理剩下的800行采購需求明細。

過去，8000行采購需求明細都要人工處理，這會是30個采購員的工作量，現在只需要5個人就可以完成。

RPA節省的純事務性工作量，為企業采購大幅降低了間接成本。

總之，在諸多采購數字化廠商的助力下，企業可以通過中臺化以及ERP對采購流程實現優化。站在整個采購數字化產業來看，這兩者也正在被越來越多的企業采用，成為采購中心奔向利潤中心的最佳“輔助”。

寫在最后

國內的采購電商平臺、采購SaaS廠商、企業，一直走在不斷創新、裂變的路上。

其中的一些動作也在愈發明朗。比如如今，企業在采購上的人力越來越少，因為如今的采購數字化廠商會更集約、更專業、更高效；再比如，采購服務商的服務在企業內部越來越前探，即在采購之外，更提供數字化轉型的相關業務，即采購不單純是采購，更是數字化賦能；再比如，很多企業基于采購，開始不斷精簡流程，采購真正成為了企業數字化轉型的驅動力等等。

2023年，依然是數字采購最好的時代。