界面新聞記者 | 黃昱

銷售排名“坐二望一”但利潤承壓，最大央企地產開發商保利發展也期望通過組織架構和人員調整來提升能力。

據界面新聞了解，今年年初，保利發展內部發文稱已對旗下部分一級地產子公司進行合并。具體而言，灣區公司和粵東公司合并為灣區公司，蘇通公司和江南公司合并為蘇州公司。自此，保利發展旗下34個地產子公司縮減至32個。

伴隨著組織架構調整，保利發展的中高管理層也發生了變化，包括但不限于上述合并區域。

保利發展這一輪人事的具體調整為：原保利灣區董事長兼總經理、保利粵東董事長、保利里城公司董事長王瑞璋，調任保利粵中區域董事長；保利灣區公司董事長則由原保利華南公司總經理郭文峰擔任。

在華東區域，蘇通公司和江南公司合并為蘇州公司后，原保利蘇通實業董事長、上海區域公司董事長康勇僅擔任上海區域公司董事長，原保利江南公司董事長黃兵則擔任江蘇區域公司的董事長。

此外，保利發展部分區域公司董事長的管理半徑也出現了調整，如原保利河北董事長劉敏轉任山西、天津區域公司的董事長，原保利甘肅董事長肖徐哲轉任陜西區域公司的董事長。另有部分區域的副總經理級別人員進行了對調。

保利發展方面對界面新聞表示，實際的子公司合并在2022年底完成，同時根據戰略經營目標，結合各區域情況，進行了一批次干部調整，調整的原則是“人和事的匹配”。

2022年全年，保利發展銷售額達4573億元，位列房企第二位，重回行業前三。但在行業調整下，盈利能力也面臨下滑壓力。保利發展年初發布的業績預告顯示，預計2022年歸母凈利潤微183.03億元，同比下降33.17%。

當前市場仍在緩慢的復蘇過程中，2023年各大房企所面臨的挑戰依然很大。據悉，保利發展對各子公司的銷售質量也提出了更高要求，更著重對去化能力、盈利能力、結構調整能力的考核。

自2021年7月劉平接任保利發展董事長一職以來，便開始在內部進行組織重建。

保利發展這一輪的組織重建是自上而下的。據悉，2021年12月，保利發展對總部中心的架構進行了調整，新增設地產管理中心、產業管理中心、風險管理中心，旨在加強總部的統籌管理。

為了進一步提質增效，區域合并也成為當下不少公司的選擇。保利發展合并成立的灣區公司以及蘇州公司分別屬于其深耕的華南區域和華東區域。

華南區域、華東區域一直是保利發展的傳統“糧倉”。保利發展方面對界面新聞表示，保利發展2022年底在上述兩個區域進行了組織架構調整，旨在增強在蘇錫常、大灣區的深耕和經營力度，通過集約、集中使用資源，強化在兩個區域的管理能力、組織行為。

保利發展方面表示，2022年底來干部調整的原則是“人和事的匹配”，既考慮區域可持續發展、團隊選優配強的問題，也考慮干部多平臺、多區域歷練的需要，更是保利發展作為國有企業，踐行干部能上能下、能進能出的管理要求的需要。

加強總部的統籌管理，這是地產行業進入這一輪調整周期后不少房企的選擇，例如萬科也在2021年9月成立了開發經營本部，全面統籌管理七大區域。

保利發展則通過地產管理中心對旗下一級地產子公司進行統籌管控，覆蓋開發、營銷、運營、工程、成本等項目全流程，以提升快速響應市場的能力。

與萬科等多數房企的“總部-區域-城市”三級管控架構不同，保利發展是TOP5房企中唯一保持“總部-各區域子公司”兩級管控架構的。

在地產黃金時代，三級管控架構優勢更為明顯，給予城市公司充分授權，能迅速抓住市場機會拿地，單兵作戰能力強；而如今的地產行業已經進入黑鐵時代，二級管控架構的優勢凸顯，在加強總部統籌管理的大背景下，決策效率會更高。

自成立以來，保利發展一直堅持兩級管控架構，管理架構比較扁平，一級子公司由總部各職能中心對接，保利發展高管以業務分管、聯系片區等方式，參與子公司重大事務的管理。

據界面新聞了解，隨著保利發展業務規模、管理半徑的增大，其對一級子公司董事長的設置，由原來的保利發展高管兼任的模式，逐步在2019年以后采取子公司高管提拔、人員橫向交流的方式，充實管理架構。

保利發展方面表示，這樣做的原因一方面是考慮房地產行業具有較強的屬地性，需要一批懂業務、懂管理、懂市場、能挑起“一崗雙責”的人才擔任子公司董事長的重要職位，另一方面也是為了增強企業的高管人才梯隊建設，讓更多70后、80后的人才走向區域董事長崗位的需要。

據悉，劉平上任后加大推行干部年輕化，在2022年初任命了13位分公司總經理，其中11位為80后年輕干部，4位85后。

此外，保利發展今年還新增設了“專務”職位。保利發展方面表示，對于專務類人員職業通道的設置，是出于國有企業綜合監督體系建設的需要，補充一批有資深管理經驗的人員進入黨委巡察、內部審計、質量安全監督等領域。