界面新聞?dòng)浾?| 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
天眼查公開信息顯示，浙江森馬服飾股份有限公司近日發(fā)生工商變更。
邱光和卸任法定代表人、董事長，兩個(gè)職位均由其子邱堅(jiān)強(qiáng)接任。此前董事會(huì)已經(jīng)審議通過《關(guān)于選舉邱堅(jiān)強(qiáng)為公司第六屆董事會(huì)董事長的議案》，選舉邱堅(jiān)強(qiáng)為第六屆董事會(huì)董事長。
邱光和的退位之心早已顯現(xiàn)。他從2020年開始多次轉(zhuǎn)讓減持股份。2020年11月，邱光和轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓805.68萬股。到了2022年11月，邱光和又以大宗交易方式分別轉(zhuǎn)讓537.12萬股和268.56萬股。到了2023年1月，他又再度轉(zhuǎn)讓股份。
而這些股權(quán)的接受者，大多為當(dāng)前仍在森馬內(nèi)部任職的高管。相較于單純地套現(xiàn)拿錢，邱光和此舉更像是為邱堅(jiān)強(qiáng)接任鋪路。當(dāng)一家由公司的創(chuàng)始人決定將權(quán)力交接出去時(shí)，比股價(jià)還需要穩(wěn)定的，是人心。
世代交接時(shí)當(dāng)前中國服裝行業(yè)的趨勢，但也是最容易出現(xiàn)問題的地方。
改革開放后許多中國服飾品牌的創(chuàng)始人往往沒有接受過太多教育，俠者般的冒險(xiǎn)精神以及從實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)是成功的原因。這些創(chuàng)始人的江湖精神往往極具凝聚力，一旦突然抽離，整個(gè)公司的精神支柱極有可能坍塌。
而此前界面時(shí)尚曾報(bào)道，創(chuàng)始人退下一線后仍然把控決策大權(quán)，是導(dǎo)致許多服裝公司轉(zhuǎn)型難以推開，甚至陷入困境的原因。在這些公司內(nèi)部，許多創(chuàng)始人不是依舊大權(quán)在握，就是只將部分權(quán)力放出給接班人。
因此，邱光和在短短3年內(nèi)多處轉(zhuǎn)讓股權(quán)，或許便是是為了證明其交接的決心。不過即使他不這樣做，邱堅(jiān)強(qiáng)在森馬內(nèi)部的地位也已經(jīng)相當(dāng)高。
和其它本土服裝品牌的家族發(fā)展道路不同，1974年出生的邱堅(jiān)強(qiáng)在森馬于1996年成立之時(shí)就已經(jīng)參與到了公司的運(yùn)作之中。他曾先后負(fù)責(zé)森馬服飾采購、開發(fā)以及管理設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任過副董事長和總經(jīng)理等職位。
作為對比，如今接班的海瀾之家董事長周立宸在1997年品牌成立之時(shí)只有9歲；杉杉服飾創(chuàng)始人鄭永剛的兒子鄭駒在1991年才出生，如今只有32歲。創(chuàng)始人和接班人同時(shí)參與品牌創(chuàng)立并見證發(fā)展的案例，在如今的中國服裝行業(yè)并不常見。
父子二人相當(dāng)長的共事經(jīng)歷能夠帶來更深層的信任。這對于一個(gè)亟待轉(zhuǎn)型的公司來說，往往能更連貫的決策落地。不過這并不意味著森馬未來的路能走得更順。
作為曾經(jīng)的國民品牌，森馬在近年陷入了增長困境。如今邱堅(jiān)強(qiáng)所面對的森馬已經(jīng)告別了往日的榮光。人們總是希望二代能比一代更懂年輕消費(fèi)者，并以此拉動(dòng)品牌轉(zhuǎn)型。但他并非最近幾年才接入森馬的運(yùn)營。
在他擔(dān)當(dāng)高層的這些日子里，森馬并沒有從根本上解決問題。
從2018年到2021年，森馬收入分別為157億元、193億元、152億元和154億元。根據(jù)最新發(fā)布的2022年年度業(yè)績預(yù)告，森馬預(yù)計(jì)2022年歸母凈利潤為6億至7億，同比下降52.91%至59.64%；扣非歸母凈利潤為4.5億到5.5億，同比下降59.37%至66.79%。
疫情是導(dǎo)致森馬近年業(yè)績增長幅度走低的首要原因。
但從公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，曾經(jīng)讓森馬崛起并為其奠定國民基礎(chǔ)的休閑服飾業(yè)務(wù)所占份額，在疫情前就已經(jīng)逐漸縮小。從2017年開始，兒童服飾業(yè)務(wù)占比就反超休閑服飾。到2021年，兒童服飾業(yè)務(wù)占比達(dá)到66.62%，休閑服飾只有32.6%。
目前森馬旗下的巴拉巴拉是國內(nèi)占據(jù)市場份額最高的童裝品牌之一，但當(dāng)驅(qū)動(dòng)森馬增長的雙動(dòng)力變成了單動(dòng)力，反而會(huì)讓公司的未來發(fā)展帶來更多潛在風(fēng)險(xiǎn)。在童裝市場競爭日趨激烈以及國內(nèi)生育率下降的大環(huán)境之下，尤其如此。
森馬也不是沒有做出過新的嘗試。
它在中國公司熱衷收購海外品牌的那幾年里，和美國設(shè)計(jì)師品牌Jason Wu成立了合資公司，共同運(yùn)營該品牌在中國市場的業(yè)務(wù)，還被授權(quán)運(yùn)營美國時(shí)尚品牌Juicy Couture和北歐休閑品牌Marc O’Polo。
但這些舉措最終都沒有讓森馬的業(yè)績再次起飛，占比日漸縮小的休閑服飾業(yè)務(wù)也沒有因此而被帶動(dòng)重新恢復(fù)往日光彩。今天新一代年輕人已經(jīng)很少知道過去森馬休閑服飾有過的輝煌，謝霆鋒、Twins、金秀賢和李敏鎬都曾擔(dān)當(dāng)過廣告面孔。
邱堅(jiān)強(qiáng)曾公開表態(tài)過，要將森馬打造成為“中國版的Zara”。但實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)之前，在他前面排隊(duì)的已經(jīng)不少，其中包括已經(jīng)著手快速擴(kuò)張的Urban Revivo。很難說這樣的選擇是正確還是錯(cuò)誤，但至少挑戰(zhàn)不會(huì)因?yàn)槎鴾p少。