文｜穆勝咨詢

2月17日，字節跳動現任CEO梁汝波發布員工內部信，將最近的雙月會延期一個月，即公司級雙月會改為季度會。這也意味著，OKR的回顧周期由雙月改為季度。

梁汝波在信中說明了調整的兩個原因：

（1）公司大部分業務相對成熟復雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長。

（2）集團業務快速變化或在關鍵時期，可以在季度中增加一次回顧和對齊會議；業務變化較慢，可以選擇兩個季度開一次會議，也可以增加主題會議，讓討論更加深入。

字面意義上理解，字節設置了更加靈活的回顧周期，匹配了不同的業務需求，這種調整看似合理。但這樣的調整，必然沖擊OKR工具在字節內的地位。舉個形象的例子吧，原來每周做一次大掃除，現在每個月做一次，是不是意味著衛生問題沒那么重要了？

我們想探究的是——OKR還會是字節跳動堅持不動搖的“組織基石”嗎？

01 正在“褪色”的OKR

OKR熱度的退去，在字節跳動內部早有征兆。據悉，字節跳動內部有一塊可以檢測到全員填寫 OKR情況的看板。但根據一位字節跳動戰略相關人士的說法，從2020年開始，“OKR 填寫率持續走低”。從字節跳動風風火火引入OKR神器開始，到這個神器開始降溫，剛好持續了七年。如此看來，神器也逃不過“七年之癢”。

更明顯的征兆來自創始人對OKR的態度。2021年5月20日，張一鳴在卸任CEO的內部信上說過，他對自己過去一年的三個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。如果OKR僅僅被創始人用來展望未來而缺乏約束完成，那自然也就無法牽引員工，似乎失去了其本身的意義。

OKR的褪色還體現在其代表部門上。在張一鳴卸任后，字節跳動管理研究院的“OKR提高部”（專門研究公司內部OKR的使用情況）也不再硬性要求本部門員工填寫OKR。牽頭部門率先行動，其他部門多多少少也會給員工減負。

2022年7月，梁汝波在自己的OKR中清晰了組織“去肥增瘦”的目標。落地過程中，一方面是控制組織增速，明確要根據業務去更新人力計劃，降低第二年的招聘計劃；另一方面，鼓勵各業務按照實際需要靈活調整OKR，且應該給予更長的耐心。從第二點來看，在高層授意下，OKR的考核剛性顯然被軟化了。

對企業來說，如果不斷有新業務，OKR就是一個實用的工具，可以拓展員工的思維邊界，各展其長，沖刺挑戰目標；但當企業增速放緩，業務逐漸成熟、標準化的時候，相對穩定的KPI考核可能更加合適，OKR的價值也就逐漸走向平庸，甚至還會帶來額外的管理成本。

制定出一個合格的OKR需要耗費大量的時間完成，其中還要花費部分時間與團隊成員校對。一位字節跳動的HR透露：“新來的管理者普遍面臨業務壓力，很少有人花這么多時間在寫一份好的 OKR 上。”

過去兩年，字節跳動的增長速度明顯放緩，組織管理開始回歸理性。一方面，字節內部分工開始越來越精細，每個員工就像一枚“螺絲釘”，過去面對新項目時的無邊界活動開始減少。另一方面，字節也開始調整過去若干激進的人力資源政策，如工作時間變成“1075”制度（早10晚7、每周5天）、取消大小周，讓員工的工作時間相對可控。

在這樣的背景下，OKR真的適用嗎？或者說，使用OKR真的劃算嗎？一位經歷過幾個大廠的字節員工直言不諱：“現在實施OKR的成本太大了，如果不能產生明顯的效果，還不如回到KPI。”

02 折翼的飛書

其實，OKR在字節的褪色還體現在飛書業務的進展上。這項以OKR為底層邏輯的工具宣傳其能實現組織協同，一度席卷了大量中國企業。但字節跳動的飛書管理層卻在近期的內部會議上透露，飛書國內業務短時間內無法實現盈利，業務重心將轉移至海外市場。

飛書發展受限，主要有以下幾個原因：

其一，產品功能受到挑戰。

早期飛書采用大客戶戰略，團隊以用戶規模衡量作為績效考核方式，所以人數眾多的大企業成為首選目標。這個理念看似沒錯，也能給字節高層反饋其需要的指標。但問題是，大企業的業務板塊復雜，而依托于OKR的飛書功能相對簡單，供需之間的匹配似乎頗為糾結。飛書耗時2年才拿下華潤項目，至今還沒覆蓋整個業務線。

隨后，飛書又將目標轉移至中小企業，但是對于中小企業來說，組織分工相對模糊，協作又是另一套邏輯，飛書的一體化的解決方案似乎又有“大炮打蚊子”的嫌疑。

總之，無論面對哪個體量的企業，飛書宣傳能夠實現的協同，似乎并沒有如約而至。

其二，客戶特征制約效果。

截止2022年底，飛書簽約企業超過200家（數據來源：電商報），絕對主力為新能源汽車、互聯網等“先進”行業，這完全符合了飛書“先進企業用飛書”的定位。想象中，這些企業如同字節跳動一樣面臨新業務、新挑戰，應該天然適配OKR。

但問題在于，這類企業太過年輕，本身缺乏知識沉淀和管理基礎。要他們在一片新大陸上用OKR來探路，顯然有點強人所難。事實上，使用OKR的人必須對自己的專業領域和市場的風吹草動有深度認知，自己還必須接受過一定的管理訓練，如目標分解、指標設定等。說白了，如果員工做不好傳統的MBO（Management by Objective，目標管理），同樣也就做不好OKR。OKR的工具再合理，也無法替代這些必要條件，OKR可以從1到2，但不能從0到1。

其三，競對大兵壓境。

國內企業辦公市場競爭格局十分激烈，飛書與釘釘、企業微信還有較大差距。2020年疫情讓協同辦公市場進入高速發展期，而一直定位To B市場的飛書卻沒有抓住這波增長大潮，逐漸與釘釘、企業微信拉開了用戶規模差距。據飛書內部人士透露，2021年飛書曾定下日活超過1000萬的目標，但2021年底飛書的DAU僅為500萬左右，甚至2022年底，飛書依然未達到2021年定下的目標。

市場表現不佳的背后，是幾個產品的核心功能定位不同。企業微信建立在微信強大的社交網絡上，主打的是映射一個企業層面的社交網絡；而釘釘則主打內部溝通、流程審批功能，對于辦公場景的“線上化還原”是其殺招。這兩個競對的功能都直接面對用戶剛需，而飛書主打的OKR似乎在這場剛需的比拼中并未占到上風。

其四，高投入低產出。

在搶占市場規模失利后，飛書開始加大人員投入，爭取在團隊規模上領先。飛書曾采用“白菜價”“堆人頭”的策略簽大單，這就出現打單團隊的人工成本遠遠大于客單價的現象。據雷鋒網數據，飛書一年的總成本高達100億。相較于釘釘的1500人團隊，飛書的萬人團實在太過龐大。

從邏輯上講，飛書團隊的人效持續走低，顯然是產品沒有“擊穿”市場的證明。字節跳動似乎也注意到了這一問題，并開始積極調整。據有關媒體報道，飛書團隊從2022年10月到12月大規模裁員，裁員超千人，比例高達10%，而且目前還在持續優化中。

03 OKR，還能OK嗎？

無論對內對外，OKR之于字節跳動，其重要性似乎都在褪色。回想去年谷歌傳出的放棄OKR，使用GRAD簡化考核的消息，其調整思路里，也設計了與字節跳動相同的拉長考核周期。

穆勝咨詢認為，OKR是一種主動式、粗顆粒、循環式的目標管理法。其號稱尊重員工創造性、不以考核為目的，邏輯似乎與數字化時代企業的需求天然契合。但實際上，要成功實施OKR，卻需要大量的成本投入。

任何工具都不完美，管理上也沒有特效藥。如果理性看待OKR，這個工具必然能夠為企業帶來積極的變化。問題是，字節跳動基于創始人眼光創造的戰略紅利過于輝煌，這讓有心之人發現了商機，將這種業績很大程度歸因到OKR上，并伺機收割韭菜。于是，一干媒體、吃瓜群眾和飯圈企業家紛紛產生了不切實際的幻想，把其當成萬能靈藥，這也讓策劃這一“圍觀”的有心之人暗自竊喜。

一位10億年營收規模的企業家向我們描述了他的企業引入OKR的過程。

他說：“一聽到谷歌和字節都用這個秘密武器，一想到這兩家企業的業績，誰會不心動呀。推廣OKR的咨詢機構也抓住了我們的痛點，他們說，這個工具就是解決組織協同問題的呀，就是讓公司的員工一個目標、一致行動呀！這不就是我們的痛點嗎？我一看，加入他們的學習組織，30萬出頭的價格，還說會有手把手的上門輔導，性價比很讓我心動呀。試一下嘛，萬一成了呢？”

說完，在場人都笑了，包括我們和他的員工，他自己笑得最厲害。

你能怪那群收割韭菜的人嗎？不能。蒼蠅不叮無縫的蛋，正因為大量飯圈企業家有了用特效藥、走捷徑的貪念，才會被有心人收割。

你能怪OKR嗎？不能。在我看來，OKR的本質就是德魯克提出的目標管理（MBO），這是每個企業繞不開的管理基本功。

德魯克先生如果健在，看到群魔亂舞，為這個“扎馬步”的管理工具亂疊buff，估計會無可奈何說一句——怪我咯？