文|動脈網
在國內的商業語境中，評價一家企業的實力，人們很喜歡用一個質樸的指標——能不能賺美元？換個角度理解，企業的產品能不能賣到國外，能不能受到全球市場的認可？
這背后的邏輯是中國制造，正在加速走向全球。
對于醫療企業而言，疫情期間對外出口猛增，讓企業們重新審視海外市場。一些企業從最初的海外分銷，到設立海外子公司和辦事處，再到逐步建立海外團隊，一步一步摸索前進?；仡欉^往，人才是企業參與國際高水平競爭的重要力量，也是企業扎根國外土地的重要支撐。企業逐漸意識到所謂出海不僅是全球化，更是全球本土化，而人才，則是其中不可或缺的因素。
從產品出海到能力出海
對企業而言，出海不僅僅是賣貨，更重要的自身能力的全面提升。
近幾年，雖然有疫情等外部環境的影響，但隨著國內國際雙循環戰略的實施，我國醫療器械企業積極向外走出去，布局海外市場，加快國際化發展。國內上市醫療器械企業披露的海外營收，近幾年呈現出穩步上升趨勢。
回顧過往20年的時間，我國醫療企業的出海也經歷了三個發展階段——產品出海、資金出海和能力出海。
對于大部分企業而言，做國際業務的初衷很樸實，就是為了增加營收。因此，伴隨著加入WTO后國家持續倡導的“走出去”戰略，利用人力成本優勢及規?；?，企業實現了產品輸出。盡管這是一個高速增長的階段，但從本質來說，產品是以低價為核心優勢來打開海外市場。
之后，一些企業在完成營收上的增長后，不安于現狀，積極收購海外優秀項目。特別是2008年開始的金融危機，導致海外資產處于一個較為低估的價值區域，再疊加我國的“一帶一路”戰略，鼓勵國內企業參與海外投資。對于醫療企業來講，海外投資能帶來新的技術、拓展產業鏈以及降低進入海外市場門檻的優勢。
在醫療器械領域，更是有無并購不巨頭的說法。如2017年威高集團以56億元收購美國愛瑯公司。這一收購除了助力威高集團豐富現有產品線，加快我國血管介入器械的進口替代化進程外，還獲得了愛瑯醫療成熟的國際營銷渠道，為威高集團的出海做好了鋪墊。還有沃比醫療完成5億歐元對德國phenox的收購，一舉成為全球神經介入領先企業，并有效提升自身在全球市場的認可度。
近幾年外部環境的變化使得海外并購的步伐有所放緩。同時，外部的挑戰也使得企業開始重視自身國際化能力的提升，由過去高速拓展的發展模式轉向精細化運營，專注于建設擁有精耕本土化營銷能力的團隊。
此外，對于企業而言，過去收購來的海外資產是否價值最大化，需要什么樣的能力去發揮他們的作用，也成了必然要研究的問題。海外市場的復雜性倒逼企業自身進入縱深發展階段，修煉內功、提升能力。
能力輸出，拼的是人才
企業海外戰略的核心在于提升包括產品研發、供應鏈整合、營銷與服務等方面的能力，而這些，需要海外本土人才做支撐。
前面提到，企業的海外戰略已經由粗放發展模式向本土精細化運營模式轉變。本土化的深耕，不僅僅是自身銷售、生產、服務的能力輸出，在適當的時機，還需要與當地合作打造產業生態。也就是說，企業所需的人才也從單純的銷售人員，向維度更廣的包括研發、供應鏈、營銷及服務等多個領域擴展。
在這樣的需求下，企業的全球化發展過程中，對人才有了明確的要求。
首先是具備全球化視野，醫療健康行業發展日新月異，只有對自身行業在全球的發展有著深刻洞見，才能支撐企業國際業務的發展。其次，擁抱創新，企業國際化能力的提升，必然伴隨著新問題新事物的出現，需要有創新意識的人才發揮作用。最后，包容的心態，異地合作必然會有一些文化上的差異，雙方都需要一個開放包容的態度。
這樣的人才，需要企業有足夠的品牌去匹配。
過往企業的出海模式較為單一，都是由國內統一生產后出口銷售為主，在進入一個新市場后以尋找銷售線索為第一目標，對于精準觸達用戶，要求較低。隨著出海的深入，企業逐漸意識到建立一個完整的品牌形象對于營銷能帶來巨大的幫助，并且能夠真正打開本土市場，精準觸達用戶，客制化產品。
要做到真正打開本土市場，需要對當地市場有深刻洞見和分析的本土人才，而要吸引這些人才，不能僅靠薪資，還需打造雇主品牌。
以藥明生物為例，提出了成為全球生物制藥行業最高、最寬和最深的能力和技術平臺，賦能全球客戶，加速和變革全球生物藥的發現、開發和生產進程的愿景。用這樣一個宏大的目標吸引優秀人才來共創事業。同時，萃取全球文化的精華，打造了“PROUD”公司文化，將全球各地的員工們緊密連接起來。PROUD，即 Passion（熱情）、Reward（回報）、Ownership（主人翁精神）、Unity（團結一致）和Determination（決斷力）。
依托于這些模式，藥明生物不僅成為中國第一家同時獲得美國FDA、歐盟EMA、巴西ANVISA GMP認證的生物制藥企業，并在美國、德國、新加坡和愛爾蘭等地建設了生產基地，做到了本土化生產。據年報數據，藥明生物2021年海外市場營收占比高達75.6%，成為一個真正意義上的國際化企業。
對于多數企業來說，提升產品或服務水平、加強企業社會責任感、提高企業員工職業體驗以及品牌宣傳等手段，都能有效提升雇主品牌形象。
據領英發布的一份報告顯示，海外人才招聘的難點主要集中人才能力甄別困難、缺乏招聘渠道、薪酬競爭力不足、海外員工對中企缺乏認同、政經不穩定因素、人才數據洞察方面存在問題以及公司知名度不高等方面。同時，簽證問題、文化問題以及稅收政策，也會影響企業海外用人風險。
以離我們較近的東南亞為例，這是一個頗具潛力的但又較為復雜的市場，在約457萬平方公里的土地上，分布著11個國家，人口超過6億，宗教信仰多元。在這個市場組建本土化團隊，基本都會遇到人才短缺、本土融合、市場和崗位變化適應性的問題。應對的方式是企業提升跨文化融合能力、建立完善的培訓體系、設計完善的薪酬結構，從而降低人才流失率。
中國企業要做好海外人才工作，發揮海外人才在實現企業國際化戰略中的作用，首先是要突破在國內形成的思維和行為定式。要清醒地認識到國內外存在制度和文化上的差異，要下功夫去了解這些差異及其對海外業務和人才的影響，而不是意識不到差異，或者意識到差異但又忽視這些差異，把在國內形成的做法直接搬到東道國。而這一切，需要一個有效的機制。
發揮人才能力，組織架構支撐不可少
在企業海外業務發展過程中，從產品的本土化適應升級，到產業生態的培育，離不開對海外市場的深度洞察，這些都需要本地人才的深度參與。而要發揮出人才的作用，則需要組織架構的支撐。
組織架構對于人才的支撐主要體現在三個方面：組織設計、管理模式和人才制度。
在出海前期，以業務拓展為首要目標，此時，企業將銷售、生產、研發等能力建設為主，具體表現在團隊搭建圍繞業務拓展進行。隨著業務的深入，才會逐步補充職能團隊。這個時期，集團與海外分支機構共同決策，由海外分支機構提供當地相信信息，總部拍板決定。在發展進入正軌后，海外分支機構將獲得更多授權，擁有更大比例的自主權。
出海過程中，附加值較低的供應鏈環節會逐步在本地化解決，但同時也會對企業的本地運營能力提出挑戰。
當越來越多的業務環節向海外擴展且分布地區愈加廣泛后，會形成包含各種業務和職能部門的多級區域組織。海外各個分支機構之間，海外機構和總部之間的分工合作關系也會愈加復雜。如何協調兩者之間的關系，既要發揮總部健全的組織能力和全局戰略定力，又要讓海外機構深度洞察當地市場并對市場的變化及時響應，是出海企業必然要面臨的挑戰。
對于企業而言，認清海外國家政治環境和商業環境與國內的差異，不生搬硬套國內的管理模式，深入了解當地法律法規、宗教文化、用工制度等，進行相應的本土化調整是主要的挑戰。
企業的技術、經驗可以快速輸出，但深耕本地的合規運營能力，需要與當地政府、產業伙伴、工會組織等群體相互磨合后，用較長的時間來建立。
企業的國際化進程
一些上下游配套尚不完善的地區，產業發展通常也處于早期階段，企業可以與當地政府、行業協會以及供應鏈伙伴進行深度合作，完善整個產業生態，做一個伴隨當地的生態共同成長的伙伴。
對于人才的管理，可以分成招聘和融入兩個方面來看。企業需要明確自身的需求，不要因戰略的搖擺不定造成核心崗位人才畫像模糊，進而影響高質量人才的引進。人才的融入是一個持續存在的問題，文化的差異客觀存在，正視差異，圍繞差異設計針對性激勵方案，讓團隊變得有凝聚力。如果無法為本土員工營造出歸屬感，人才流失將不可避免。
數字化能力提升組織效率
得益于國內市場的超大規模以及全球前列的數據產量，中國企業的數字化能力得到長足發展，成為一大競爭優勢。
在出海過程中，大型企業往往趨向于自建子公司進行布局覆蓋，對于許多初創企業而言，與海外代理商進行合作可能是一個成本更為可控的穩妥模式。只是企業在尋找這樣的合作伙伴時同樣面臨一些痛點。
例如，拿了類似FDA、CE等認證后，除了歐美之外還可以往哪里賣？經銷商該如何尋找？經銷商的資質是否合規？經銷商是否也同時代理國內競爭對手的產品？經銷商在當地的競爭關系如何？
放在過去，要解決這些問題，出海企業需要一個龐大的團隊來應對，同時要靠參加線下展會、購買企業黃頁、搜索引擎、海外電商等方式來觸達經銷商。得益于分工的細化，CRO企業為產品出海助力發展。
像普瑞純證作為SaaS+Data的新型數字化跨境醫療器械CRO企業，開發了GRIP平臺，整理了超100個國家準入、60萬以上全球經銷商大數據、100萬以上全球臨床試驗數據以及300萬以上的全球醫械注冊數據，能從多個維度助力中國醫械企業破浪前行，全方位順利合規走向全球市場。
以經銷商信息為例，GRIP的海外經銷商數據除了他自身的，還交叉了大量的注冊產品關聯數據，可以將單點單線的信息組織成一個信息網絡，確保企業在選擇相關服務商上時有更多的決策依據。
對于大型企業，數字化能力更是不可或缺的工具。
作為深耕海外市場的國內器械龍頭，邁瑞在海外多年的闖蕩，摸索出了一套海外市場信息化管理的解決方案。在通用職能環節，如銷售、客服、財務、人力等業務，使用SaaS云服務軟件打通流程，便于管理。在客制化環節，針對不同地區的差異化需求，借助PaaS云平臺打造定制化、本地化的解決方案。
例如，意大利政府要求所有境內企業從2019年開始，B2B業務必須采用電子發票發并發送到政府系統備案。為此，邁瑞醫療通過SAP Cloud Platform云平臺展開快速的開發和部署解決方案并成功上線。
在此過程中，邁瑞醫療不但完成了與意大利稅務系統的集成，實現了當地電子發票政府備案的合規性要求，同時進一步節省了成本，而這樣的經驗，也被邁瑞套用到其他國家的海外業務中， 如俄羅斯渠道管理系統，也建立在SAP Cloud Platform云平臺之上，企業管理效率得以保證。
邁瑞醫療的例子告訴我們，在這個充滿變革和顛覆的時代，數字化轉型浪潮將會無差別的席卷全球，即便是邁瑞這的行業龍頭，也要面臨著來自產品、服務以及市場定位等方面的挑戰，數字化能力的高低，將在很大程度上決定企業發展的天花板。
根據每個企業對于海外市場的定位差異，國內企業的國際化進程大致可以分成四個階段，分別是聚焦國內、能力引進、業務出海和全球化企業。
國內企業出海的四個階段
對于暫時聚焦國內的企業，需要評估海外市場，提升管理能力，儲備國際化人才。對于能力引入階段的企業，海外投資要明確收購目的和公司戰略規劃相符，同時要建立起適合的管理模式和國際化團隊。對于業務出海，除了保持國內供應鏈的效率和質量優勢，還要依托本土化團隊在產品營銷和商業模式上進行差異化競爭。
出海不僅僅是產品的輸出，更是能力的輸出，而人才則是能力的具體表現?？梢钥吹皆谄髽I真正成長為全球化企業之前，都要持續圍繞人才進行建設。那種招幾個銷售做海外營收的時代已經過去，要想參與全球化的競爭，企業要做好本土化人才開發，建設自身品牌形象，吸引高質量人才加盟，并伴隨他們成長，這才是扎根當地的重要路徑。