文|觀潮新消費 青翎

編輯|杜仲

2022年年底，全聚德股價迎來了一年中唯一一次高光。

從12月16日到12月30日，全聚德收獲了6個漲停板，股價從從11.07元/股漲至最高22.92元/股，實現翻倍。

股價異動或與全聚德跨界賣酒有關。12月19日，全聚德對投資者之前的提問作出回復：12月中上旬采取委托加工方式推出兩款全聚德定制醬香型白酒“全聚德 1864”和“全聚德 傳奇”，并在其全聚德天貓旗艦店等線上平臺及京內京外各家門店陸續開展銷售。

盡管這兩款白酒只是委托加工，屬于貼牌產品，全聚德自己也坦言業務收入占比較小，但依然沒能澆滅投資者的熱情，甚至有人詢問全聚德是否會對標茅臺、五糧液。

在累計出現4次異常波動后，全聚德自1月3日起啟動停牌核查，并于1月10日復牌。1月12日-13日，公司股價連續兩日跌停，最新報收15.37元/股，較前期高點下跌超30%。

事實上，自十年前“三公消費”被叫停以來，全聚德便開始了多次轉型，從拉投資、搞收購，到做外賣、玩抖音，再到跨界預制菜、白酒。

全聚德折騰了十年，卻始終沒能扛起低迷的業績。

01 三年疫情，從盈利到虧損

1月19日晚間，全聚德發布了2022年業績預告，預計2022年營業收入6.9億元-7.5億元；凈利潤為-2.83億元至-2.62億元，較2021年1.5億元的虧損進一步擴大。

這已經是全聚德連續第三年虧損。業績預告中，全聚德解釋稱，2022年，公司多家門店因疫情影響閉店或關閉堂食，對經營產生嚴重影響，全年利潤出現較大幅度虧損。

分季度來看，2022年一季度凈虧損約0.47億元。事實上，全聚德在1-2月開局良好，營業收入同比增長30%，但自3月份各地疫情加劇后，涉及高、中風險地區門店的堂食乃至外賣均遭遇階段性停擺，致使營收再現危機。

二季度虧損進一步加劇，凈虧損達0.98億元至1.09億元。半年報顯示，截止6月底，公司直營門店涉及停業32家，平均停業天數51天，停業門店數幾乎占到了總數的1/3。

值得一提的是，全聚德在華北和華東兩個地區的營收占據了超80%，而2022年上半年，這兩地都成了疫情重災區。

其中，全聚德的大本營北京從5月1日-6月5日停止堂食，上海地區4、5兩個月全部關閉堂食，直至6月底才陸續恢復。截止6月底，全聚德上半年營收同比下降31.72%。

盡管疫情沖擊了線下客流，但全聚德似乎仍醉心于線下門店的打造。半年報提到的4大項目中有3項都與線下門店有關：和平門店“中華一絕”餐廳延展項目、前門店光影餐廳2.0版本和中軸食禮項目以及王府井店全聚德 宮囍項目。

頗有意思的是，在提及上述項目時，全聚德的表述中屢屢出現“京韻”、“新京式”、“品牌”、“文化”、“老字號”等詞語，可以說，全聚德寧可虧錢，也不愿放棄高端餐飲形象的打造。

4大項目中，預制菜是唯一一個提到具體業績的項目。

全聚德旗下共有4個品牌，其中四川飯店、豐澤園和全聚德于2022年上半年陸續推出預制菜菜品，截止2022年6月底，30個品類的預制菜肴和預包裝熟食已通過線上、線下走向市場，其中全聚德、四川飯店旗下產品銷售均已破萬件。

為了加碼預制菜，全聚德不惜加大研發投入，2021年全聚德研發投入達到291.63萬元，同比增長91.47%，其研發費用主要用于兩大板塊，一是菜品創新，如“講究菜”“溫暖菜”的研發，另一項便是預制菜的研發和上市。

但目前來看，投產僅一年半的預制菜項目還難以成就全聚德的事業第二曲線。從營收結構來看，餐飲業占據了73.86%的營收，商品銷售只占22.81%。

對全聚德而言，更為緊迫的是如何從過去三年虧損的泥潭中掙脫出身。

2020年，全聚德首次出現凈虧損，僅前三個季度便直接虧掉了之前三年所有的利潤。2020年年報顯示，全聚德營收同比下降49.99%，歸母凈利潤同比下降686.77%。

中國烹飪協會數據顯示，2020年全國餐飲收入同比下滑26%、北京地區餐飲收入同比下滑29.9%。因此即便全聚德用疫情來解釋虧損，也很難辯解清何以出現如此巨額的業績下滑。

拉長時間線會發現，自2012年以來，全聚德的業績始終難有起色，巔峰期其營收曾達到19.44億元，近5年來營收連年下滑，如今只剩下7億元左右，10年時間營收腰斬近一半。

此外，門店數量在不斷削減。從2018年-2021年，全聚德門店數分別為121、118、117、109，僅2021年便關掉了12家門店。

曾經不可一世的全聚德，在鐵一般的業績面前，也不得不低下高貴的“鴨頭”。

02 國宴鴨的榮光與高傲

對158歲的全聚德而言，所有的榮耀與頹唐都來源于“國宴”的價值賦予。

全聚德的歷史要從清末說起。1850年，因老家發洪水，河北冀縣人楊全仁與父老鄉親來到北京謀生。初到北京時，楊全仁在前門外護城河邊給人家放雞鴨，并挑到前門外肉市街做生雞鴨生意。

彼時，他每天都要經過前門大街上一家名叫“德聚全”的干鮮果鋪，后來德聚全因經營不善倒閉，楊全仁便買下了這家店鋪，并在風水先生的建議下改名為“全聚德”，準備經營烤鴨和烤驢肉生意。

買下店鋪后，楊全仁經常四處轉悠，尋找烤鴨的高手，不久后他高薪聘請到了曾為宮廷做御膳掛爐烤鴨的孫師傅。

孫師傅在清宮掛爐烤鴨的基礎上將烤鴨技術進行了進一步改良，把原來的烤爐改為爐身高大、爐膛深廣、一爐可烤十幾只鴨的掛爐，還可以一面烤、一面向里面續鴨。

在烤制鴨子時，他自創許多獨家秘籍，鴨子呈棗紅色，外皮像綢布一樣光潔漂亮，吃起來皮脆、肉嫩、香酥、細膩，而且肥而不膩，瘦而不柴。

很快，孫師傅的獨家秘方讓楊全仁的烤鴨店名動京城，全聚德烤鴨也贏得了“京師美饌，莫妙于鴨”的美譽。

高檔消費品的價值，離不開傳奇故事的加持。

1971年夏，時任美國總統尼克松的特使基辛格秘密到達北京，與周恩來總理舉行會談。會談陷入僵局時，周總理話鋒一轉，面帶微笑地說：“我們不如先吃，烤鴨就要涼了。”

全聚德緩解了中美雙方的尷尬，兩國領導人的聲譽背書也成就了全聚德“國宴”的地位。

周總理曾用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”解釋“全聚德”的內涵，在一生中他曾27次光顧全聚德，全聚德烤鴨也因他多次登上國宴等高端外交場合。毛主席更是發話：“王麻子、東來順、全聚德要永遠保存下去。”

其風光，一時無兩。

1993年，在改革開放的背景下，北京市政府決定決定結束全聚德前門店、全聚德王府井店和全聚德和平門店三家單店獨立經營、分散管理的狀況，成立了全聚德集團。

2002年，在全國居民全年人均可支配收入還不到5000元的時候，全聚德僅北京前門一家店一年的收入就可以過億。

國宴賦予的榮光和傲人的業績，讓全聚德的野心日益膨脹。

2004年，全聚德集團與首旅集團、新燕莎集團實現戰略重組，這也是北京國資委成立以來最大的資產重組案例，重組后的全聚德集團通過資本并購方式，直接控股了首旅所屬的各家餐飲品牌企業，以及20余家老字號企業。

3年后，全聚德登陸A股市場。這個內地首家A股上市的餐飲老字號企業，甫一登場，便造就多達18位千萬富翁。

之后5年，全聚德在A股高歌猛進，2011年創下了34%的營收增長，到了2012年，營收已逼近20億大關。

但轉折也就此埋下。

03 顧客不吃，資本不愛

“20億是董事會和經營層這幾年心中的一個夢想。”

2018年，時任全聚德董事長的邢穎在接受媒體采訪時無奈地說道。2012年是全聚德營收的巔峰，也是最接近20億的一次，“僅僅為了和上年咬住，達到現在的水平，也已經付出了巨大的努力。”

將時間撥回到2012年，彼時，給全聚德敲鐘的老掌門人姜俊賢已經卸任，新上任的董事長王志強是首旅集團總經理助理，曾親自參與過海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信托等多個大型收購重組項目。

盡管王志強擅于資本操作，但即將迎接他的卻是一個難以用資本運作化解的難題。

2012年，限制“三公消費”等政策密集出臺，高端餐飲遭受沖擊，全聚德、小南國、湘鄂情、西安飲食等餐飲企業大幅虧損，紛紛下調盈利預期。

高端餐飲紅利消失后，擺在全聚德面前的是一條分叉口，是繼續固守高端，還是絳尊紆貴，王志強選擇了前者。

據《證券時報》2014年初報道，在全聚德的年度股東大會上，王志強多次強調全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位，并向宴請轉型。

“做大眾餐會犧牲利潤，無法向股東交代。”

王志強的堅持并未為業績換來喘息的機會，2013年，全聚德出現了上市后的首個營收、凈利雙降，盡管全聚德很快調整了戰略，向大眾消費轉型，但到2016年王志強卸任董事長之前，全聚德營收始終在18億左右停擺。

問題的關鍵仍是定位。盡管喊出了“回到群眾中去”的口號，但當慣了“國宴”的全聚德，卻始終放不下身段伺候老百姓。

大眾點評中，北京全聚德的門店人均消費幾乎在200元左右，王府井、前門和和平的三家店雙人餐價格近400元，單只烤鴨價格在250元以上。

更不用說，早幾年前全聚德還照著西方餐飲那一套，玩起了“小費”，每個來店的顧客都得交10%的服務費。

曾有根據券商測算，全聚德位于熱門旅游區域的“三大店”（和平門店、前門店、王府井店），收入占到集團總收入的70%左右，利潤占到集團凈利潤的90%以上。

換句話說，全聚德大部分的營收都是游客尤其是北京游客貢獻的。

此外，早在姜俊賢執掌期間，全聚德便想效仿美國餐飲企業的連鎖經營模式，連鎖經營意味著需要標準化的生產技術，而全聚德此前的掛爐技術更依賴人工操作。

為了快速擴張，“2007北京商業高峰論壇”上，時任全聚德集團總經理的邢穎透露，公司和德國科技公司合作，研究了專門用于烤鴨的微電腦傻瓜烤爐。

“把人工積累的經驗，通過電腦進行控制。”

彼時便有許多同行質疑電爐烤制沒有果木香味。更重要的是，作為老字號，全聚德價值在于百年積淀下的文化內涵，而傻瓜烤爐代表的流水線的生產方式則摧毀了老字號的文化底蘊。

一邊享受老字號帶來的價值紅利，一邊生產工業化的口感，全聚德很快便遭到了市場的拋棄。

歷年財報顯示，2017年-2019年，全聚德顧客人數分別804.07萬人、770.47萬人和658.92萬人，兩年流失顧客近150萬人。面對顧客的不斷流失，2020年后全聚德玩起了掩耳盜鈴，不再公布相關數據。

顧客流失，版圖也未能如愿擴張。全聚德想復制西方快餐的擴張速度，卻忽略了中餐的復雜程度，“全聚德所屬的中式正餐是業態最復雜、標準化程度最低的一種，在店面擴張中必然會面對更多的管理難題。”在邢穎看來，中式正餐走得慢才能避免出錯。

但面對資本市場，全聚德很難做到從心所欲。“資本市場的要求是跨越式發展，光快速發展都不行。”邢穎說，“如何給全聚德的金字招牌貼金，傳承老字號，而不是挖金子招牌維持生活，我們深感責任重大、壓力山大。”

重壓之下，步伐容易變形。如今，全聚德的營收依然靠著北京支撐，不少外地門店至今還在虧損，2017年無錫新區加盟店老板欠債跑路事件，便是全聚德擴張失敗的一個縮影。

04 老字號掙扎求變

2019年，49歲的周延龍空降全聚德擔任總經理，盡管此前周延龍在東來順任總經理多年，對老字號運作熟稔于心，但擺在他面前的牌并不好打。

2012年后，全聚德開啟了長達10年的停滯期，盡管期間轉型不斷，但業績卻一直原地踏步。

2014年，擅于資本運作的王志強促成了全聚德與IDG資本的牽手，IDG以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發行股票，并成為全聚德的第二大股東。

據當時資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產基地建設項目、中央廚房建設項目、上海武寧路店及華東區域總部建設項目和“京點食品”網點建設項目等6個項目。

此次合作在當時被解讀為全聚德有望進一步國際化、市場化，但由于產權確認和高端餐飲市場環境變化等原因，上述多個項目未能如愿落實。且從2018年開始，IDG開始陸續減持全聚德，并于2020年徹底消失在全聚德前十大股東名單中。

金主退場，想收購的品牌也未能納入囊中。2017年8月28日，全聚德發布公告稱，對北京湯城小廚餐飲管理有限公司（下稱湯城小廚）的股權收購交易終止。

從宣布收購到收購終止，前后不到半年。

在宣布收購時，全聚德曾表示，湯城小廚作為較有特色的休閑餐飲品牌，能夠擴充全聚德現有的業務模式。但據全聚德時任董秘唐穎回應，國有企業去做收購，審計評估比較嚴格，“在價格問題上也溝通了很長時間，確實有幾個關鍵因素談不攏。”

但留給全聚德犯錯的機會并不多。收購告吹的同一年，全聚德折騰了3年的外賣業務也宣布終止。

2015年，互聯網巨頭還在為外賣業務大打價格戰時，全聚德也跟上了潮流，注資1500萬元與兩家科技公司合資成立了鴨哥科技，并順勢推出小鴨哥外賣平臺，借助互聯網賣鴨。

無論是外界還是全聚德，都對鴨哥科技寄予厚望，時任CEO楊艾祥曾表示，希望為全聚德門店帶來10%的增量。

但折騰了不到2年，外賣業務便宣告破產。2016年，鴨哥科技虧損超過1300萬元，2017年4月，小鴨哥平臺宣布關閉。2018年，全聚德還曾與抖音合作進行創意營銷，嘗試打造直營店來盤活品牌，也未能掀起水花。

2019年，已經連續2年營利雙降的全聚德調來了周延龍。“臨危受命”的周延龍坦言，“全聚德已經到了非改不可的地步，我們不能成為消費者的敵人。”

甫一上任，周延龍便開始大刀闊斧的改革：取消門店服務費、價格整體下調10%~15%、統一北京門店47道菜品、增添包含西餐元素的融合菜和單人份烤鴨……對于未來規劃，周延龍希望實現“餐飲業務、食品工業”雙輪驅動。

但疫情的突如其來打亂了節奏，2020年全聚德拿到了上市以來最差的成績單，營收較2019年腰斬一半，利潤更是由盈轉虧，此后3年，全聚德先后發力預制菜、直播帶貨、社群私域，去年年末又開始賣酒，但業績始終難有起色。

周延龍當初“餐飲業務：食品工業=6：4”的愿景也未能實現，反而越走越遠。2018年商品銷售（食品工業）營收尚能占比25.4%，2022年上半年僅為22.8%。

05 結語

“在涼菜里，如果說鹽水鴨肝、芥末鴨掌是最老的菜，那么這道清炸鴨胗肝就是最難做的菜。”

疫情期間，在直播間介紹菜品成為周延龍的新工作之一，作為掌門人，盡管周延龍尚未能扭轉全聚德的頹勢，但不可否認的是，全聚德正在離年輕人越來越近。

商務部數據顯示，中華老字號數量已從新中國成立初期的10000多家，減少至目前的1128家，這其中，只有10%能盈利，90%面臨著不同程度的經營困境。

國潮的興起給了老字號重生的機遇，在國貨自信的引領下，全聚德、同仁堂等一批老字號通過跨界、直播等手段與年輕人相遇。

如今，疫情已然結束，消費復蘇的吶喊在春天回蕩，經歷10年蟄伏，全聚德的下一個春天或許也將如約而至。