文|投中網  蒲凡

現在提起“單店估值”，你會想到什么？如果你有看新聞的習慣，我猜你除了“負面”什么都想不到。

在最近一個月的信息流里，關于新消費品牌資金鏈崩盤、經營規模收縮的消息紛至沓來，人們熱衷于用它們曾經創造的可觀“單店估值”來襯托如今的危機深重：傳聞欠薪關店的虎頭局，單店估值超過1億；同樣估值過億的墨茉點心局，據說門店單月營收降到了30萬；時萃咖啡的單店估值接近1億，結果一夜之間“幾乎全部關店”；陳香貴讓拉面店的身價接近7000萬，然而4個月閉店40家。

這種敘事邏輯進一步推導，不難得出結論：“單店估值”是決定消費品牌發展高度的關鍵數據，但這個數據很容易出錯，甚至沒有形成一個具備普適性的計算模型。

很多成熟品牌能夠充當旁證。比如根據招股書，茶飲市場的二當家奈雪的茶，單店估值折合下來“僅有”1172萬。傳聞準備轉戰港股的蜜雪冰城，單店估值計算下來為290萬。星巴克引用最多的單店估值數字大概是393萬美元，也就是2660萬人民幣。數字與它們的行業地位并不相稱，其背后充滿差異化的估值模型呼之欲出。

我也因此策劃過一個針對性的選題，大概是這樣的：既然“單店估值”在相關報道中被頻繁提及，那么形成這個數據的計算模型到底是什么樣的？在擁有“高單店估值”的新消費品牌紛紛崩盤后，模型會不會因此有所調整？在計算模型的成型過程中，品牌和投資機構又到底是誰在主導？

但這個計劃根本推進不下去。因為在看過提綱之后，幾乎所有采訪對象都表示“不知道怎么聊”，很多人甚至觀點鮮明：“這個數據沒意義啊。”

“單店估值，還沒有SKU重要”

由于沒有義務對外公布具體細節，一級市場里的“單店估值”幾近玄學：來自投資人、企業高管、PR通稿的經營數據并不少，行業里也有成熟的單店經營評估體系，但沒人能通過“算”得出一個和估值接近的數字，要么干脆“算”出一些匪夷所思的答案。

以墨茉點心局為例。它們的早期投資機構、番茄資本創始人卿永曾經公布過這樣一組數據，“營業額大概六七個平方（米）能做到（單月）200萬”。取信這個數字，能算出巔峰時期狀態全開的墨茉點心局年營收2400萬左右。按照60%的行業常規毛利率，意味著單店每年創造的收入約為1440萬，需要全體員工們齊心奮斗7年才能實現“過億”——而7年已經是一個理想的回報周期，因為這同時意味著墨茉點心局的單店坪效需要保持在33（萬元/平方米）左右的水平，橫向對比是餐飲老大哥海底撈的7倍、零食老大哥良品鋪子的15倍，與24小時營業的便利店老牌勁旅7-11看齊，似乎又暗示著“烘焙”這個字眼誤導了人們對“點心局”商業形態的判斷。

“你肯定算不出來，我們都沒有系統梳理過（單店估值的問題），這是個大工程。”一位主看消費的分析師朋友認為我的選題非常晦澀，并舉了一個例子。他所在的機構前段時間調研了茶飲市場，發現其中部分品牌的估值“高得夸張”，算下來幾乎要維持“一二百年的增長”才能到達那個數字：“我理解估值估的是未來，需要放大到未來五年到十年來計算，但這太瘋狂了，我們肯定不能按照這個邏輯來。”

通常情況下，“單店評估”時需要考慮的因素可以歸納為四類，分別是產品、區位、經營數據、品牌效應。由于前三類因素能夠量化地反映到報告里，并且有達成共識的客觀規律，在評估項目的時候他們會主動增加對應問題的數量，“我們的指標老多了，圍繞裝修以及折舊攤銷、人力成本、面積、復購等等等等。”

但“單店評估”也并不能直接轉化為“單店估值”，他覺得難免會保留一些“容俗空間”：“（一級市場）畢竟是私募市場嘛，又不是明碼標價，全憑買賣雙方的買賣意愿了……每個機構在投決過程中對這四個維度的配比都不一樣”——如果非要走專業角度，他的建議是只有試著用“直營和加盟”的視角切入，“感覺直營和加盟完全是兩套邏輯。”

鐵頭對此也有同感：“我們就不看單店估值。”他所在的茶飲品牌以聯營和加盟為主，根據官方公眾號的推文，2022年12月新店開業數量超過200家，直接推動整體門店數量破千。他覺得在整個過程中并沒有人關注“單店估值”，因為“我們賺的是供應鏈錢，（單店估值）對于投資人和加盟商來說沒什么意義”，“SKU更新速度”都更能決定他們作為加盟連鎖品牌的價值上限。

“每次SKU更新對于加盟商來說都是成本。如果太快，店員的時薪可能就需要從12塊（每小時）漲到16塊，品控也沒辦法保證，還要考慮到物料庫存積壓、新設備占用空間……我見過一些菜單很長的奶茶店，因為實在沒有空間把一些單品的制作安排在倉庫里，這肯定有問題。”鐵頭笑著對我說，“至于單店估值，誰也不會期待那么高的可復制性。”

對于“直營”品牌，這個問題會稍顯復雜。陳辰曾在美國做風控模型分析師，目前任職的VC創悟邦資本基本盤在TMT，最近幾年開始關注有線下實體的新消費、新品牌、新服務，他總結出了如下略帶“數據科學”色彩的經驗：

-以餐飲為例，直營品牌如果無法建立18個月內回本的穩健“單店模型”，那么整個項目就會缺乏吸引力；

-直營、聯營、加盟三種模式實際上是品牌對于門店的控制力逐漸削弱，直營追求的就是單店模型的強控制力，會不斷評估單店經營表現并以分級，確保C類單店被及時優化；

-大部分連鎖品牌的成長都呈現出很明顯的階段性，資本通常會在規模達到10家門店以上選擇進入，因為此時才能足夠清晰地判斷有沒有成熟的單店模型，能夠把“人、錢、事”勾稽起來。

“但上面說的都是單店模型，單店估值沒有意義。”陳辰強調，“即使我們在一個品牌只有1家門店的時候投了10億，也是因為我們看到了團隊的品牌管理能力、它的供應鏈和他的品牌規劃能夠支持（項目）跑多大，不能說這1家店的估值就是10億……除非是自然人間的股權流通，走一個純粹的單店股權分紅概念，投資人通常不會進的。”

“可能，就是為了炒作吧”

幾乎所有受訪者都在價值層面上否定了“單店估值”，也對其出現的原因有著類似的理解。普遍認為這項數據最大的價值就體現在“發布”的那一刻，因為它本質上其實是一個“策略”或者“工具”。資深媒體人韓云就認為“單店估值”可以避免一個品牌在進行‘全方位估值’的過程中“被拖累”：“就像廠里評選勞模一樣，單店估值其實就是在評選整個矩陣里的勞動模范，對于品牌方來說肯定是有積極意義的。但對于消費者、普通加盟商、投資人來說多少會有些偷換概念。”

陳辰提出了兩種可能性：“一種可能是從投資機構出發，如果資金要進單店那一定會成立一個專項基金。很多機構對于早期項目有很高的預期倍數，比如至少要翻5倍、翻10倍，這只會在頂部品牌資本溢價實現。而進單店的專項基金，會更類似于一個固收基金，底部追求的是商業價值。在這個情況下，機構才可能會提到單店估值。”

另一種情況出現在品牌擴張階段。基本邏輯是：由于品牌需要起量、增加規模，與此同時占比不到51%聯營單店將無法并表，很難計算在整體規模之內，在這種情況下品牌方往往會溢價回購聯營方擁有的股權，進而抬高了單店估值。“怎么講，傳統機構還是有點看不起聯營、加盟，覺得是割韭菜，有道德風險。直營才能拿到一個更好的整體估值。”

鐵頭的Leader經常會在腦暴會上提到一個咖啡品牌“加飲”。2022年2月，加飲在擁有8家門店的情況下完成了“千萬級別的融資”，創始人“大表哥”似乎對此津津樂道。他運營著一個擁有1.5萬粉絲的抖音賬號，最近發布的五條短視頻都選擇了用“黃底黑體”突出內容主旨，依次是：開咖啡店敗家嗎、一個咖啡店值五千萬、開一個咖啡店花2000萬、10塊錢咖啡萬億市場、瑞幸不值100億——字面表達的情緒與他們的品牌定語“治愈系咖啡館”“TAKE IT EASY”大相徑庭。

追求“單店估值”似乎很難和“炒作”完全解綁。我花了幾天時間分別用“單店”“模型”“估值”作為關鍵詞在搜索引擎里尋找相關評論，百家號上某篇相關報道的評論區里有兩條留言備受熱捧：“等著吧，市場總會冷下來！”“炒作！本來就是賺了快錢！”

如果再根據從業經驗刨除“PR軟文”的干擾后，只能找到“7-11”愿意“間接”地把這件事變成自己的企業文化：

在7-11的連鎖管理體系里，“巡店督導”這個角色被賦予了很高的權重。日常需要檢查門店的門面、賣場、商品陳列等經營狀況，扮演加盟店主的顧問，對經營計劃、銷售預算、銷售利潤等提出建議，他們的一項重要職能是“通過巡店發現單店在經營過程中的特別之處”，反饋到每周定期舉行的FC會議上，探討其推廣的可能性。這一機制目前已經穩定運行超過40年，督導參與的FC會議人數超過了2500人，為此甚至有過顛覆性的自我定義：“不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。”

我無法確定這樣的差異是否又是一次典型的“簡中互聯網式雙標”。于是在后來的采訪過程中，我試著把這個觀察分享給了陳辰，想聽聽他如何理解7-11尋找“單店尖子生”的行為，與追捧“單店估值”的差異。

陳辰稍微思考了一下：“我覺得大部分人不具備經營能力，有些人只希望擁有一家咖啡店，但有些人卻需要這家店來養活家人。”

（文中鐵頭為化名）