文|新眸 任健征

編輯|桑明強

SheIn的出現，幾乎代表著一個新時代的到來。

但每當提及SheIn的時候，不少人可能感到疑惑，由于它的定位并不在國內，以歐美、中東地區為主，本土消費者可能對這個企業知之甚少。加上創始人許仰天長期拒絕接受媒體對企業的采訪，對外公開信息較少，SheIn一直神秘地隱居在中國獨角獸群中。

不過作為中國出海企業中的一匹黑馬，2014年正式成立的SheIn盡管低調前行數年，但在去年4月以1000億美元的估值一鳴驚人，成功闖進世界千億獨角獸俱樂部。39歲的許仰天更是在2022年亞洲科技富豪榜上，站住了第10的位置。

從胡潤2022年全球獨角獸榜單上可以看到，前十的排名里，SheIn位列第五，同時它也是唯一以電子商務為主要業務的企業。與其他前沿科技領域中的獨角獸同臺競技的SheIn，是個奇怪的存在。

在快時尚同賽道中，SheIn千億美元的估值，是優衣庫的兩倍，更是超過了H&M與ZARA的市值總和。盡管這個數值在近期被曝出大幅減少，從千億美元下滑至640億美元，估值縮水36%。不過相較于其他國際快時尚巨頭而言，SheIn用短短8年時間，達到了優衣庫70年的營收，同時將其他巨頭步履維艱的歐美、中東的市場收入囊中，不容小覷。

近年來，市場與行業對SheIn進行了深入的探索，但總是無法脫離“小單快反”、“柔性供應鏈”等行業發展的問題，或是將它與ZARA、H&M等快時尚巨頭反復對比。不過，從SheIn的發展歷程與核心技術來看，它是否是一個服裝品牌，還不能草草下定論。

不過，SheIn打開的新時代卻真正到來了，不知不覺中，快時尚、跨境電商與出海企業的發展行徑在這個神秘企業身上，獲得了重新改寫。外界也許很難“撬開”許仰天對外緊閉的大門，但SheIn的發展讓我們看見了中國企業另一種發展的可能性。

01 賣女裝其實是副業

比起把SheIn列入快時尚企業中的一員，其實更應當它稱作“科技公司”。

同樣享受這個待遇的還有優衣庫，不過優衣庫是自稱，它所謂的科技更多體現在它的設計與運營上。在之前對優衣庫的分析文章中，我們提到了優衣庫產品設計中的科技感，無論是它的熱門產品HEATTECH系列，還是ULD高級輕羽，其實都是在產品研發上下功夫。而優衣庫的數字化轉型，則是科技的另一面。

但這在SheIn面前，顯得太過于小兒科。

SheIn的創始人許仰天畢業于青島科技大學，據說畢業后在一家跨境外貿企業從事SEO（搜索引擎優化）的工作。不過，他有不一樣的商業理想，從2008年的南京點唯，到2014年的廣州希音，SheIn抓住了一次次機遇，打造了獨特的商業神話。

SheIn的強悍當然離不開中國的供應鏈優勢，尤其是在廣東沿海地區，大量的中小企業圍聚，幫助SheIn在短短幾年中就打造了ZARA摸索了40年的柔性供應鏈，這也是SheIn當初困于供應鏈體系而南下的主要原因。同時許仰天對移動互聯網發展的浪潮也十分敏感，從2010年開始，他便以最初30美分的價格在國外社交媒體上開展推廣建設。

而在柔性供應鏈之上，業內稱贊的“小單快反”其實只是SheIn核心的外顯，而更為重要的是SheIn對數據的控制能力。SheIn實際上誕生于外貿的轉型期。2006年成立的蘭亭集勢，某種意義上開創了從B2B轉向B2C跨境零售的先河，并成功在美股上占據名號。但隨著B2C的第三方電商平臺的大量建立，當初作為獨立站的蘭亭集勢在流量紅利、品牌搭建失敗等多重原因夾雜下，在下坡路上越走越遠。

同樣作為B2C獨立站代表的SheIn卻摸索出了另一條路，面對“跨境電商第一股”蘭亭集勢的式微，深知“船大調頭難”的SheIn在前期的轉型動作就十分迅速。流量被作為數據前端，而背靠著中國的供應鏈優勢，在許仰天這個互聯網“沖浪達人”的運作下不斷調整銜接。

許仰天對互聯網上信息利用有著自己的思考，社交媒體在SheIn的商業模式中絕不止于推廣，而一開始就被看作是信息挖掘的寶庫。根據大數據算法的運用，在線上爬蟲與線下買手的聯合下，互聯網的信息資源被更好地盤活。

而“小單快反”實際上只是生產中測試中的一環，“小單”實際上也貫徹了數據思維。通過與4000多家中小供應廠商的合作，SheIn完成了從款式設計、打板、生產上的快速反饋，在SheIn的MES系統中不斷進行信息流的交換與利用。SheIn的平臺以日為單位進行上新，平均數量達到3000件以上。

這樣的上新速度，實際上是為了對產品進行更為快速的測試，從而通過后續大批量的訂單反哺供應商，以增強與供應商的合作粘性。所以，“小單快反”的本質并不在于小或者快，而在SheIn運行模式中對數據的實時利用。

在優衣庫還在以大量聯名或設計師合作的方式推出產品時，SheIn通過大數據與算法緊隨“潮流”，這樣工業化流水線的模式對于員工的要求更低，但效率也更高。而ZARA、優衣庫還主要以買手團隊進行線下追蹤和門店的數據，作為產品設計的信息來源的時候，SheIn的設計師已經坐在公司的辦公室中，利用內部的IT系統，收集外部情報，以機器輔助設計。

這樣緊密的供應鏈，實際上是在柔性供應鏈體系上玩出了自己的花樣，而道具很簡單——數據與互聯網思維的利用。盡管像優衣庫這樣的快時尚巨頭一直在尋求數字化轉型，柳井正更是以互聯網公司的架構對迅銷進行內部改革。但許仰天作為一個互聯網上的“沖浪高手”，還是更勝一籌。

這不禁讓人想起了二手書平臺多抓魚，當外界僅僅把它看做是一個二手書平臺的時候，它新動作不斷引人注目。從自建APP、市場擴充到實體門店與快閃活動，對大數據與算法的運用，更是讓它打造了獨特的算價與推薦系統，也讓回收與售賣體系得到了更好地完善。

多抓魚不只是買賣二手書，SheIn更不止賣女裝。它對國際市場的“野心”更大，除了十多個品牌的布局，還有在巴西平臺試點。

而當拼多多從美國出發，以Temu在市場上露面，更低的價格給了SheIn背刺一刀，許仰天這趟海外之旅愈發不順暢。其他快時尚企業還在考量追隨SheIn模式的必要性時，他開始了新的思考。

02 海外“圍城”

回到一開始的問題，SheIn是一個服裝品牌嗎？

從快時尚行業出發的SheIn打造了一個全新的模式，雖然當我們回溯SheIn往往會提及它的品牌推廣、流量池打造，不過從它的供應鏈模式來看，從設計到生產幾乎很少有品牌的影子。而原創設計是服裝行業的競爭力所在，也是一個快時尚品牌的價值所在。

但深耕供應鏈的SheIn以數據與互聯網思維打造了屬于自己的模式，從而在服裝行業尤其是快時尚賽道上，獲得了自己的優勢。從某種意義上來看，SheIn并不能稱作品牌，盡管它也在打造新的產品線路，諸如高端服裝、美妝產品等。

而SheIn帶來的模式顯然漏洞百出，尤其是在國際市場中，歐美地區對于服裝生產擁有更為嚴苛的需求與標準，最初以低價批量生產打造的優勢，此刻讓SheIn站不住腳。

一面是供應商的困境，另一面則是對產品的質疑。

上游的供應商正面臨著SheIn嚴苛的審核標準，從中泰證券對SheIn的研究報告顯示，SheIn對供應商的考察擁有比較細致的KPI設計，以急采發貨及時率、備貨發貨及時率、次品率、上新成功率四項對供應商進行評級，而處于最末的供應商將面臨淘汰。

這樣的壓力最終從供應商傳遞到了勞動者身上，有服裝行業的從事者向《新眸》透露，相較于傳統長周期的服裝生產，節奏太快的SheIn讓他感到壓力倍增，他寧愿選擇傳統的服裝生產廠商。近幾年面臨疫情，訂單數量隨時猛增，舒壓對于工廠的運作是一項考驗。

面對國際市場對勞工問題的質疑，去年4月至6月，SheIn還聘請了國際審計機構，對供應商工廠進行了薪酬、工作時間的抽樣調查。盡管SheIn全球ESG主管Adam WhInston表達了對工人的公平對待與權力保障，但從這幾年來中國勞動力紅利衰退的趨勢來看，看似美好的供應模式仍然會是SheIn未來長期的痛苦來源。

同時從快時尚出發的SheIn還面臨著產品的問題，長期以低廉的原料進行產品生產的SheIn，前期通過低價爆款多銷的方式在歐美、中東地區占領市場，比起優衣庫這樣的高性價比的服飾，它顯然在質量上引人擔憂。

這樣的問題在Temu出海后更加凸顯，以更低價格出現的Temu在國內模式的試驗成功后，更為老練地與SheIn搶占起市場。同樣的質量，Temu以更低的價格投入了不少消費者的懷抱。

而SheIn此刻正處于“圍城”中。“超快時尚”的生產速度造成了更多的資源浪費，國際聲音不斷逼迫SheIn進行環保方面的處理。而在巴西,跟隨亞馬遜、Shopee進行平臺本地化試點，也引發了巴西原有的服裝零售商的警惕。同時SheIn在歐洲市場，近期正遭受不少媒體的批評，意大利《國際郵報》就矛頭直指SheIn的模式問題。

當我們回望這些問題，生產、環境、質量與模式，無一不是快時尚正面臨的問題，而以創新思路入局的SheIn仍然深陷泥沼。

更危險的問題留給了傳統快時尚企業，當優衣庫在去年關停東京新宿首家全球旗艦店時，SheIn在東京開設了首家實體門店，此前它已在日本推出了多次快閃活動。

03 另一種可能還有多遠？

不少人可能有一個疑問，為什么SheIn不回國開辟市場？

其實很簡單，SheIn的這套路數在國內，早已被各大玩家玩夠了，同業的競爭壓力之下，還面臨著成本與利潤的矛盾問題，SheIn顯然在國內很難獲得在國外那么優秀的營收。這個問題在Temu上得到了更好地證明，借著SheIn跳板出海的Temu顯然也是嗅到了國外的商業利潤，一下子闖進美國市場，對SheIn構成了巨大的威脅。

另一邊，國內快時尚市場也在謀求轉型。

我們先前介紹的優衣庫，實際上是國內快時尚中的佼佼者。四顧國潮產品起伏重生，優衣庫仍然占據一席之地，這就是優衣庫自身模式不斷轉型發展的結果。當我們討論SheIn作為快時尚的另一種可能性的時候，實際上是在討論服裝行業的變革與問題，而優衣庫與SheIn是兩種典型。

優衣庫與SheIn一樣，我們很難把它作為一種品牌去論述，但優衣庫比SheIn更具有品牌感，這也是SheIn此刻面臨的問題。去年11月，阿里前奢侈品總裁加入SheIn，這正是一輪輪抄襲指控中SheIn的回應方式，也是對推進IPO進程中的謹慎。

而SheIn互聯網思維下的超前模式，實際上是傳統快時尚企業很難及時跟進的。而優衣庫這樣已經加速數字化轉型的企業，也很難在更為柔性的供應鏈模式上打敗SheIn。

不過，同樣是以快時尚起家的兩個企業，此刻正在走不同的道路。以開店部署網絡的優衣庫在服裝零售道路上越走越快，但SheIn一面布局全球，一面開辟新道路，甚至打造自有的付款平臺。SheIn作為跨境電商與快時尚業務交叉的核心企業，此刻正代表著一種新的可能性。

也許優衣庫正在小跑前進，而SheIn在摸索著爬行。快時尚行業的問題仍然重重，解決的路徑需要不斷地被提出，但SheIn原本的目標也許就不只是女裝。正如我們最開始所說，賣女裝也許是SheIn的副業，而我們期待它在獨角獸群中，以一種新生的樣貌出現。

只能說，SheIn現在的矛也許還不鋒利，但優衣庫的盾還是太小了點。