文|雷達財經 李亦輝
編輯|深海
1月18日，安踏體育公告稱，丁世忠將卸任首席執行官并留任董事會主席，未來將繼續在安踏集團的企業戰略、人才建設等事項上發揮核心領導作用。丁世忠卸任后，安踏體育接下來將執行聯席CEO制度，公司的兩位現任執行董事賴世賢和吳永華將擔任聯席CEO。
在這次安踏集團近十年來最大規模人事調整中，除了上述變動，還包括丁世家、鄭捷、畢明偉等人的職權變動。
對于此次調整，有分析指出，如果將安踏體育管理層看作是一個球隊的話，辭任CEO之后的丁世忠更像是教練的角色，有了更多時間去排兵布陣；而其他幾位CEO，則各負業務重任，親自下場踢球。
換言之，即便交出部分權杖，在原有股權結構不變的情況下，安踏的未來，仍掌控在丁世忠的手中。
值得關注的是，人事大調整背后，安踏體育業績承壓。華泰證券認為，過去的10-11月份，安踏及FILA品牌均受到零售環境疲軟，客流量下滑且部分門店關停的影響，流水增長承壓，因此下調其2022年收入及凈利潤預測。
丁世忠卸任CEO
安踏高層大洗牌，丁世忠和老將們重新分工，頗具看點。
首先，安踏計劃將董事局主席與CEO的職責分開。據公告披露，留任董事會主席的丁世忠，將不再擔任CEO，未來除了繼續在安踏集團的企業戰略、人才建設等事項上發揮核心領導作用，還將直接管理集團內部審計與監察職能及收購合并事宜。
自安踏上市以來，丁世忠就一直是安踏董事局主席兼CEO。一般來說，CEO是企業日常經營事務中的最高行政人員，負責將董事會的命令傳達到經理層，起到董事會和下屬經營層之間的橋梁作用。
這次安踏的調整中，丁世忠放權選擇從日常運營中脫身，和之前很多互聯網大佬的“退休”有相似處。
劉強東卸任京東集團CEO時稱，將把更多精力投入到長期戰略設計、重大戰略決策部署、年輕領軍人才培養和鄉村振興事業中。拼多多的黃崢卸任董事長時宣布，將專注于食品科學和生命科學領域，為十年后的拼多多探索高速高質量縱深發展的新空間。
顯然，互聯網大佬們希望從更高的戰略層面上幫助公司發展，這些往往是在專注具體業務時很難同時兼顧的部分。丁世忠也不例外，從公告表述來看，他將在重大戰略上分配更多精力，還將深度參與安踏的收購合并等重大事項。
其次，在新推出的聯席CEO制度之下，獲委任的兩位老將賴世賢與吳永華的角色也有所變化。
其中賴世賢將卸任首席財務官，同時將分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集團采購以及人力資源、法務、投資者關系及行政管理等若干職能；吳永華將卸任專業運動群CEO，同時分管FILA品牌、集團國際業務及零售渠道管理、公共關系等若干職能。
丁世忠在員工信中對二人褒獎有加。他表示，賴世賢和吳永華是其合作多年的親密戰友，均共事超過20年，一直深度參與集團的重大決策和經營管理工作，個人能力經驗和過往業績得到了董事局的高度認可。
最后，安踏旗下的關鍵業務板塊亞瑪芬體育的負責人，仍是鄭捷。據公告，鄭捷將留任執行董事，卸任集團總裁及戶外運動品牌群CEO，并繼續以亞瑪芬首席執行官的身份負責亞瑪芬相關業務。
履歷顯示，今年54歲的鄭捷，曾任阿迪達斯大中華區副總裁一職，后于2008年10月加入安踏體育，在營銷管理方面擁有二十余年經驗。
鄭捷及亞瑪芬無疑被丁世忠寄予厚望。丁世忠在信中表示，未來十年，“安踏集團+亞瑪芬集團”雙輪驅動，推進全球化。
此外，丁世忠的哥哥丁世家繼續負責集團生產職能，不再負責供應鏈管理；畢明偉接任空缺出來的首席財務官一職，同時負責若干中后臺職能的管理。
按照官方的說法，上述管理架構調整，是為更好的落實集團“多品牌”及“全球化”戰略；完善集團企業管治；提升管理效率，強化集團人才梯隊建設。
安踏再次求變
現年52歲的丁世忠，創業故事早在30多年前便已展開。
時間回到1987年，和當時很多到北京賣鞋的晉江人一樣，17歲的丁世忠帶著向父親借的1萬元和600雙鞋到北京推銷。奔波賣鞋時丁世忠發現，質量相當的鞋，有品牌的要比沒有品牌的貴至少一倍，這讓他意識到品牌的重要性。
到了上世紀90年代初，丁志忠小有積蓄就回到家鄉福建晉江，決心創辦自己的企業和品牌。
彼時，晉江已有上千家制鞋企業，多數依靠比較成熟的外銷渠道做代工，丁世忠卻堅持生產自己的品牌，并決定做內銷市場。
但要從眾多企業中脫穎而出、打造一個大眾熟知的品牌，并不是一件容易的事，丁世忠決定再冒險一次。1999年，安踏斥資80萬簽約孔令輝作代言人。2000年的悉尼奧運會上，安踏拿出當年企業的全部利潤近600萬元，投入到了奧運會期間的廣告上。
“那時的600萬元，我感覺幾乎相當于今天的6億元。”多年后丁世忠仍然很感慨。事實證明，這些廣告上的投入幫助安踏進一步做大，并使之成為一個有全國影響力的品牌。
2007年，安踏在香港成功上市。值得一提的是，上市時，兩位聯席CEO進入安踏均已過了4個年頭。其中，賴世賢還是丁世忠的妹夫，長期負責公司的財務以及行政事務。
嘗到高曝光度甜頭的安踏，在2012年的倫敦奧運會上繼續砸下重金，這屆賽事上，安踏的冠軍龍服38次登上奧運最高領獎臺。
但安踏的發展過程也并非一帆風順。早期除了重視廣告宣傳，安踏的另一大殺手锏便是遍布二、三線城市龐大的渠道網絡。這種代理和特許經營結合的零售體系，將安踏從一個生產商變成了品牌批發商。
然而，隨著耐克等 巨頭開始市場下沉，造成包括安踏在內的國內品牌庫存高企，加上一些地方夫妻店積累的經營問題爆發，眾多國產品牌陷入關店潮。
面對危機，2012年，丁世忠提出安踏要由“品牌批發”轉向“品牌零售”。具體措施包括，實施精簡的分銷架構，組織架構更加趨于扁平化，密切監控零售商的銷售表現和店內的庫存水平；利用ERP系統收集實時數據，為零售商提供精確的訂貨指導。
在供應鏈管理上，安踏通過信息化手段加強了彈性供應鏈管理，優化補貨的彈性和效率，以求能夠滿足產品差異化和當季主推產品的市場需求。
這輪變革之后，安踏重回增長，并成為第一個過百億的本土體育用品公司。同花順iFinD數據顯示，安踏體育2015年全年營收達111.26億元，同比增長24.69%。
最近幾年，安踏開啟“DTC”戰略，核心是將經銷商門店轉變為直營門店，希望向“直營型零售”轉型直面消費者。但從2022年上半年財務數據來看，安踏似乎陷入了新的增長瓶頸，多項財務指標下滑。
財報顯示，公司在2022年上半年實現營收259.7億元人民幣，同比增長13.8%；實現凈利潤35.9億元，同比減少6.6%。報告期內FILA品牌經營溢利同比減少22.8%，營收、毛利均下滑。
這一大背景下，安踏再次求變，從戰略轉型到改組高層，似乎都順理成章。
王牌FILA年收入負增長
歷史上，安踏能夠擺脫低端認知、踏入一線城市，其中FILA品牌的功不可沒。
資料顯示，2009年8月，安踏花費了3.32億元人民幣，從百麗國際手上拿到了FILA在中國的商標使用權和專營權。
天眼查顯示，FILA于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創立。品牌先后開發了網球、高爾夫、健身、滑雪、登山、籃球等系列，產品設計優雅簡約，風格明快大膽。主打時尚和運動路線，款式順應亞洲人身材，采用創新面料和直營化模式。
安踏接手后，將FILA品牌重新定位高端運動時尚，隨后通過年輕化的代言人團隊、多元化的贊助、米蘭時裝周大秀造勢等方式不斷強化其品牌調性。
消費端，FILA先瞄準二線城市有高端消費能力的人群，再逐步滲透到一線城市。適當的策略加上安踏的營銷經驗，2014年FILA開始扭虧為盈。
但在2019年7月，多家做空機構質疑安踏體育對FILA的財務數據造假，門店數量不可信。因此從當年開始，安踏體育單獨披露FILA品牌數據，顯示2019年FILA收入147億元，增速高達74%。
此后隨著業績大幅增長，FILA逐漸成為安踏集團旗下的王牌。財報顯示，2020年，FILA在集團中的營收占比高達49.1%，接近一半；2021年營收貢獻雖有所降低，但仍有44.2%。
進入2022年，FILA開始失速，上半年營收107.77億元，同比下滑0.5%，占安踏總營收41.5%，營收占比進一步降低；毛利率從2021年上半年的72.3%下滑至2022年68.6%。
根據最新披露的運營數據，2022年第四季度，安踏主品牌產品的零售金額與2021年同期相比約減少7%-8%，全年錄得低單位數的正增長。
FILA品牌產品的零售金額在第四季度的收入同比2021年同期減少10%-20%，全年來看則出現安踏收購以來的首降，錄得低單位數的負增長。
對于四季度的業績下滑，安踏將原因歸咎于疫情管控下的實體店暫停等因素。而對于FILA業績的大幅度下滑，安踏則給出解釋，除了疫情導致線下業態不景氣，上半年FILA閉店率一度高達30%，從而導致其增速由正轉負。
FILA業績滑坡，安踏需要新的增長點。據悉，2019年收購的亞瑪芬在去年開始為安踏貢獻業績，利潤超過1億元。但這對安踏來說可謂杯水車薪，短期難以對沖FILA的下滑。
鑒于線下零售環境的不確定性，去年12月7日，麥格理發研報，將安踏體育22和23財年凈利潤分別下調了9%和8%，以考慮到疫情影響和需求波動導致的22年第四季度收入增長放緩，同時將目標價下調8%。