文|原中國惠普公司助理總裁、實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家 高建華
中小企業(yè)一般都有自己的根據(jù)地。先在根據(jù)地里度過了生存期，才能考慮發(fā)展問題，否則過早地擴張有可能帶來致命的危害。
企業(yè)度過生存期的標(biāo)志是什么呢？我認為有三個方面的參照指標(biāo)：首先，年營業(yè)額達到3000萬以上；其次，企業(yè)已經(jīng)形成了一套獨特的經(jīng)營模式；最后，企業(yè)的成功具有一定的可復(fù)制性。
那么，度過了生存期的中小企業(yè)如何走出根據(jù)地呢？我認為不妨從以下五個方面入手。
優(yōu)化經(jīng)營模式
所謂經(jīng)營模式就是企業(yè)如何走向市場，即企業(yè)將產(chǎn)品交付到用戶手中經(jīng)歷了哪些內(nèi)部環(huán)節(jié)？比如：銷售部、市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財務(wù)部等部門都在這個體系里扮演什么角色？每個環(huán)節(jié)的價值和增值分別是什么？各個環(huán)節(jié)之間的互動關(guān)系怎樣？誰是誰的內(nèi)部客戶？這些都是一個企業(yè)必須回答的非?；A(chǔ)的問題，這些問題不搞清楚就很容易出亂子。
很多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間毫無關(guān)系，都是典型的“級聯(lián)結(jié)構(gòu)”：最上面是總經(jīng)理，下面是一個個的部門總監(jiān)，再下面是小部門經(jīng)理，各個職能總監(jiān)之間都是并列的。這種組織設(shè)計必然形成了只對上司負責(zé)的很多部門，即人們常說的一個個獨立的“山頭”，部門之間的協(xié)調(diào)很容易出問題。但是在國外的企業(yè)里，不管公司（或事業(yè)部）大小，每年都要調(diào)整經(jīng)營模式，這樣企業(yè)才能在不斷變化的市場環(huán)境中重復(fù)自己過去的成功，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。當(dāng)然經(jīng)營模式本身必須具有很強的業(yè)務(wù)擴展空間，無論是地域，還是產(chǎn)品線都要具備可擴展性。有了經(jīng)營模式，企業(yè)內(nèi)部的管理流程就形成了，各個部門的價值就明確了，互相之間的握手關(guān)系就變得簡單明了，這樣企業(yè)在擴張的時候才不會亂。
選準目標(biāo)市場
如果企業(yè)想從單一區(qū)域向跨區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)變，首先要選好本區(qū)域以外的第一個（或幾個）主攻方向，即拿下哪一個（幾個）目標(biāo)市場就能帶來示范效果，從而實現(xiàn)品牌在新地區(qū)的推廣，找到突破口。
當(dāng)蒙牛從小變大的時候，就采用過這樣一種戰(zhàn)略，即“一線插旗，二線飄紅”。就是說集中有限的資源拿下幾個有影響力的關(guān)鍵市場，使這些市場上的經(jīng)銷商成功，使經(jīng)銷商都賺到錢，甚至是賺到大錢，從而讓周邊市場上的類似經(jīng)銷商眼饞，形成一種“勢”。如果大家都認為做蒙牛能賺錢，自然就有很多人找上門來。所以本地之外的第一個（或幾個）突破口一定要選好，并集中優(yōu)勢兵力全力拿下。這時候企業(yè)不應(yīng)當(dāng)計較小錢，而應(yīng)當(dāng)考慮如何讓經(jīng)銷商掙大錢。唯有這樣，經(jīng)銷商才會為了自己的利益去努力拼搏。
中小企業(yè)要想擴展業(yè)務(wù)范圍，首先面臨的是思維方式的轉(zhuǎn)變，因為跨區(qū)域經(jīng)營就不能再像以前一樣完全靠自己的力量去打天下，而必須靠社會的力量。所以，跨國公司剛剛來到中國的時候（那時候也是中小企業(yè)）一定是找中國人去做市場。而國內(nèi)企業(yè)在國際化的過程中卻往往是靠“子弟兵”去打天下，而不是利用當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才去參與競爭。這個問題值得中小企業(yè)在擴張的時候注意。我在給中小企業(yè)做咨詢的時候，通常用“參照物”法來進行分析，即找到具有示范作用的潛在合作伙伴或客戶，然后想方設(shè)法讓這些選中的“參照物”成功。這些“參照物”類似于“保齡球”的一號球，一旦擊中，就能帶來連鎖反應(yīng)，把其它幾個球都打倒，形成一呼百應(yīng)的局面，從而引爆流行。
掌控渠道
如果一個中小企業(yè)是通過經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣給客戶的，就必須具有一定的渠道掌控能力，否則在進入新市場的過程中很容易被渠道商“隔離”開，從而失去對市場和客戶的了解，主動權(quán)和話語權(quán)就跑到經(jīng)銷商那邊去了。在單一區(qū)域經(jīng)營時，因為是在家邊上，企業(yè)通常自己了解市場，即使是通過經(jīng)銷商進行銷售，也不會被經(jīng)銷商“隔離”開。但是一旦進入陌生的市場，尤其是遠離大本營的市場，就很容易失去對市場的掌控。因此中小企業(yè)在完成了渠道布局之后，馬上就要進行市場營銷體系和售后服務(wù)體系的建設(shè)。前者重點關(guān)注各地市場的行情和動態(tài)，了解競爭對手的情況；而后者側(cè)重于最終用戶信息的收集和渠道的培訓(xùn)與支持。比如，建立最終用戶數(shù)據(jù)庫、最終用戶產(chǎn)品服務(wù)與維修記錄等，從而對渠道形成一定的掌控力和制約力，把握最終客戶的消費心理。市場部和售后服務(wù)部都是企業(yè)“中央直屬”的部門，與渠道銷售部門沒有直接的隸屬關(guān)系，可以更客觀地開展工作。當(dāng)然，如果企業(yè)是通過自己的銷售隊伍把產(chǎn)品賣給用戶的，就要建立一支以當(dāng)?shù)厝藶橹鞯匿N售團隊，這支隊伍與中央直屬的市場營銷和服務(wù)隊伍形成一定的制約，就能避免出現(xiàn)諸侯割據(jù)。這些問題必須在企業(yè)比較小的時候就考慮到，否則等各地諸侯做大了再“削藩”可就不那么容易了，弄不好就會翻船。
找準品牌定位
中小企業(yè)在一個區(qū)域的成功靠的是什么？如果是靠地方保護、地方優(yōu)惠政策，或者靠與某些關(guān)鍵人物的特殊關(guān)系，或者靠與當(dāng)?shù)乜蛻舻奶厥怅P(guān)系，那么這種企業(yè)就很難擴展到其它區(qū)域，因為所有上述因素都具有不可重復(fù)性。如果企業(yè)的成功靠的是與眾不同的品牌定位，靠的是自己過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，靠的是產(chǎn)品的特色，那么就很容易擴展到其它區(qū)域。因為品牌定位決定了與同類產(chǎn)品相比處于什么位置，是檔次高，還是檔次低？是針對大眾群體，還是特定群體？有了明確的品牌定位，才能成為部分消費者的首選。當(dāng)然僅有定位還不行，產(chǎn)品本身必須有過硬的質(zhì)量和明顯的特色，能讓消費者明顯地感到產(chǎn)品的確有個性特色。從目前情況看，國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)都把精力放在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品上面，希望靠更低的成本和價格去贏得一小塊市場，去跟大企業(yè)搶市場，這是非常錯誤的一條道路，與市場營銷的基本原則相違背。
完善管理體系
中小企業(yè)從一個區(qū)域向其它區(qū)域擴張時，最容易出現(xiàn)的問題就是管理體系跟不上，即經(jīng)營超前、管理滯后，盡管業(yè)務(wù)紅紅火火，但是漏洞百出，老板不得不整天處于“救火”狀態(tài)。導(dǎo)致這個問題的根本原因有兩個：一是人才跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，二是管理體系的建設(shè)跟不上形勢的變化。
首先我們看一下人才問題。一個企業(yè)要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，就必須儲備一定的人才，沒有人才儲備，要想進入新的區(qū)域，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營是不可能的，而且靠臨時挖人也不解決問題，尤其是駐外人員。這里涉及到三類人才：即業(yè)務(wù)人才、管理人才、支持服務(wù)人才。業(yè)務(wù)人才主要負責(zé)完成公司下達的經(jīng)營目標(biāo)；管理人員主要負責(zé)公司的健康運營，使整個組織協(xié)調(diào)一致；支持服務(wù)人員則主要負責(zé)客戶的售后服務(wù)。
另外一個大問題就是管理體系的建設(shè)。因為，隨著業(yè)務(wù)的擴展，必然出現(xiàn)很多外派的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員的管理與監(jiān)控就成了頭疼的問題。由于地域的原因，很多公司不得不在當(dāng)?shù)亻_設(shè)分公司，或辦事處，結(jié)果運營成本就會大大上升。因此有必要在公司比較小的時候，就建立最基本的人員遙控管理規(guī)范和預(yù)算制度，用平衡記分卡來約束各級管理者，尤其是駐外的管理者，并通過內(nèi)部審計來及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
總之，中小企業(yè)要走出根據(jù)地，一定要根據(jù)實際，謀而后動。