文|新眸 鹿堯
編輯|桑明強
在徐少春創立金蝶的時候，用友已經走過了5年光陰。
在那之前，剛過完24歲生日的王文京，拉著公務員同事蘇啟強在中關村成立了用友財務軟件服務社。當時大多數企業仍然靠手工記賬，王文京想讓他們通過使用軟件，搭建自己的財務系統。就像比爾·蓋茨發誓要在23歲前賺上100萬美金一樣，他給自己定下的規劃是十年賺到3000萬。
回想上世紀90年代初，張朝陽剛剛赴美留學，史玉柱還在賣保健品，求伯君十多萬行代碼的wps吸引了雷軍，徐少春借5000塊錢開的愛普軟件公司，還沒有改名金蝶，快速擴張的亞信在美國納斯達克剛剛上市。IBM、惠普、微軟緊隨Oracle陸續進入中國，在那個黃金遍地的年代，他們都把目光瞄準了這片熱土。
后來東軟、金山、用友、金蝶的名字流傳開來，恒生、廣聯達、訊飛等后起之秀也都拿到融資，以用友、金蝶為首的本土軟件廠商，甚至聲稱能和國際巨頭SAP分庭抗禮。就像《硅谷之火》里說的：歷史已經驗證，未來人們購買軟件將和購買計算機本身一樣平常。由于軟件的經營比硬件更容易啟動和贏利，銷售軟件正成為一項規模龐大的經營活動。
2005到2015的10年期間，中國勞動力成本上升5倍，C端市場流量紅利銳減，消費級互聯網企業開始布局To B，IDG合伙人牛奎光曾在公開場合中提到：“IDG資本很早就投了金蝶、富達等企業服務公司，后來發現中國互聯網的發展遠快于企業級服務的發展，所有做企業軟件的公司加起來都不如做互聯網公司產生的利潤多。”
如今，30多年過去了，徐少春先后砸了筆記本電腦、服務器、辦公室、辦公椅，還有做了20多年的ERP和企業數字化單體架構的“煙囪”。從DOS轉向Windows，再轉型做企業ERP軟件，隨著美國SaaS模式的成功，國內廠商開始追趕模仿，金蝶的整個產品戰略也轉向了金蝶云。
但問題是，多次轉型并沒有兌現徐少春那句“2010年躋身世界應用軟件十強”的豪言。曾經拿過IDG 2000萬元人民幣投資的金蝶，此后便很少獲得新融資。“基本沒有資本市場再關注我們了。”當時的總經理吳榮海表示。
再看國外，諸如AWS、Salesforce、Workday、Figma、Zoom等已經占據企業服務半壁江山，還有Notion、Calendly、Airtable等垂類新星。老牌軟件廠商也開啟了轟轟烈烈的云轉型，比如微軟、IBM、Oracle，始終保持著自己的獨特競爭力。
事實上，金蝶、用友的經歷，也算是中國企業服務市場發展的一個縮影。老玩家和新選手似乎都陷入了同一種窘境：它并不像《硅谷之火》描述的那樣“更容易贏利，成為一項規模龐大的經營活動”，甚至在B端市場的成熟度遠遠落后于歐美，這樣的差距，逐漸成為全行業的一道啞謎。
01 做得很快，但頭開得不好
多年以前，微軟亞洲研究院的王堅說服馬云做YunOS，靠的主要是“平臺概念”4個字。
他想推進阿里在移動領域的平臺戰略，這和時任首席戰略官的曾鳴看法一致，“阿里這么大的公司，不要只想做Killer App。如果能把第三方應用放進平臺，那這個平臺就是Killer App。”他的意思是，單靠某個大應用撐不起阿里的增長，應該有開放平臺接入更多的第三方應用。
但YunOS和云計算不完全是一碼事，對前者，王堅的云計算業務能得到馬云承諾每年投資10個億，堅持10年，很大程度上是因為王堅幫他算清楚了，阿里到達足夠體量所需的算力和對存儲端的投入。
但YunOS的指向并不一樣，王堅認為在未來的“云管端”時代，手機操作系統將成為無可替代的“管道”存在，里面流動的是幾何級倍數的大量用戶數據。然而，YunOS并不像移動互聯網那樣是看得見的趨勢，所以得到的支持并不多。直到與宏基分手的2012年，即使馬云再度力挺，但大勢已去，YunOS的故事停在了2017年。
雖然YunOS失敗了，但“平臺概念”卻成了互聯網的主基調，這個說法延續至今，就成了所謂的“生態概念”。
和多數硅谷型創業的公司不同，誕生在校園里的Facebook，一開始只是為了方便交朋友；Slack讓用戶告別郵件，通過群聊協同工作；包括近些年火起來的Zoom、Notion、databricks等。學院派、車庫公司有很多，他們成立之初就帶著強烈的目的性，先發現問題、獲得靈感，并嘗試解決，從小的垂類一直生長成巨頭，他們并不崇尚生態。
但在國內，情況就不太一樣了。
市場的不對稱競爭一直在加劇。尤其對于今天的互聯網來說，因為邊際成本趨近為零，所以在剛開始時，就考慮到之后的有可能大規模發展的潛能。大廠虹吸效應之下，創業公司面臨的往往是被并購、或者被參股，比如近幾年字節收購黑帕云，阿里巴巴戰投商湯科技、寒武紀。
這直接導致了，相比國外軟件是為了讓用戶更好地完成工作，國內互聯網大公司的入局，更像是為了搶風口占市場。前者是技術驅動，后者看中對行業的重新改造，叫得上名字的阿里云、騰訊云等產品，往往是靠著雄厚背景立足，然后快速占領市場。
2015年的時候，阿里巴巴和用友簽署戰略合作協議。
根據協議，用友旗下多款產品逐步遷入阿里云，在云上向企業提供SaaS化的服務。但這對于創業公司來說，并不一定是好事。如果自己本身的產品夠好，銷路也不錯，并入大廠平臺，如果能賣出去，就要考慮讓利；如果賣不出去，平臺沒有用戶流量，就沒有加入的必要，這是銷售體系上出了問題，加上大廠的擠壓，垂類公司很難有活路，也就很難有創新。
事實上，早在2013年，微軟就和世紀互聯達成合作，由后者代為運營Microsoft Azure和Office 365，SAP和電信共同推進SAP云產品在中國落地，2016年Oracle和騰訊云簽署合作協議，為國內企業提供企業級云計算服務。百度大力投入的Al布局中，DuerOS語音開放平臺和阿波羅自動駕駛系統，也都屬于to B領域。
企業服務市場在2016年的再度爆發，SaaS模式則作為整個產業的趨勢，產品的本質在于服務，過去作為傳統軟件公司，金蝶賣的是軟件許可，轉型云服務提供商，就意味著賣軟件訂閱服務，要憑借完整的用戶體驗來盈利。
所以在2017年砸掉ERP的時候，徐少春的內心是忐忑的。
互聯網大廠紛紛卡位，阿里、騰訊、華為、浪潮等云服務巨頭加大企業云服務市場的拓展力度。反觀老牌軟件廠商則要重新打磨從0到1。徐少春坦言，相比傳統企業在應用互聯網、云計算、大數據等技術不及時和低效，互聯網大廠的技術、現金流、研發人才更有優勢。這無形中加劇了市場和信息的不對稱。
02 轉型慢，銷售難
“在砸的前幾天，我徹底想通了，一定要砸。因為ERP的概念、思想、理念已經有很大改變，企業和人都在快速變化，它肯定不會適應未來的需求。”徐少春后來說到。
從盈利角度來看，客戶從一次性付費買斷，改為saas模式的交年費，單次繳納的金額減少，但是只要有持續的續租，那么收入將會長遠可觀。但回到金蝶身上，市場教育階段的難點還很多。
舉個例子，過去我們大多用的西方管理思想或模式，現在發現這些都不靈了，雖然有技術，但是企業的管理流程甚至還停留在上世紀。徐少春認為，公司的管理需要被重構，這時就不僅需要去集合各類數字技術，設計新業務模式，滿足個性需求，更底層的是怎么讓這些客戶接受，并愿意花錢購買。
所以我們深挖了金蝶2017年之后的業績，發現除了增長仍難達到預期之外，費用也持續高漲。2017-2021年財報顯示，為了獲取新客戶，金蝶不得不加大銷售激勵，費用主要集中在銷售推廣費用，即員工薪資。銷售費用率分別為54%、53%、49%、42%、42%，平均48%。期間傳統產品陸續停售，但表現在新業務上，并沒有明顯的轉化。
ROI的背離很能說明問題：銷售費用蠶食盈利能力，越是加強云轉型，反而虧損越多。
從業務來看，中小型客戶高成本支出，和大型客戶的增長乏力，是金蝶虧損的主要原因。針對中小微企業市場的產品，雖然能帶來營收上升，但考慮到后者平均生命周期過短，付費意愿較低，并不等于盈利增加，同時金蝶還不得不要持續拉新和維護，來維持營收增長。
如果轉向客戶生命周期長、復購能力強、續費率高的大客戶，又需要前期的大筆投入。林波是金蝶的CFO，兩年前他曾在財報會上坦言：“今年我們有簽了不少有影響力的大客戶群體，有一些企業，因為各種安全管理因素，我們甚至要租用新的辦公場所，貼近客戶來服務，所以整個交付成本提高很多。”
但即便砸下大筆投入，大客戶的增長也十分緩慢，原因可能在于，南方的金蝶身邊更多是中小民營，大企業又要高定制化服務，方案復制性有限，就很難持續，在服務大客戶上，金蝶不比北方的用友有經驗，更不必說sap、Oracle等老牌國際巨頭的領先優勢。
都說一部金蝶創業史，半部中國軟件史。
但有分析師經過計算調整后的扣非凈利潤發現，金蝶實際上已經連續虧損了十幾年，累計額度超過31.88億。今年上半年的財報顯示，金蝶營收21.97億元，同比增長17.32%，歸母凈虧損3.56億元，虧損同比擴大43.66%。
無獨有偶，從2020年起，用友的營收增長也放緩，凈利不升反降。今年上半年，預計凈虧損將達到2.43到2.73億元。營收微漲，利潤陡降，用友市值一度蒸發超過七百億。
當退居幕后的王文京再度出山，激進強推用友的資本運作，實際效果卻收效甚微，彼時作為中國最大的軟件公司金山，市值還不到微軟的1%。
03 能將就，就繼續用著
國內軟件付費意識不強的問題，由來已久。
像早期卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，一直是靠收取年費獲取收入，但誰也沒有想到，360會通過免費的策略迅速殺入，并占領了安全軟件市場；在微軟Office套件山寨遍地時，總部卻放任這種行為很長時間，目的是為了間接提高覆蓋率和培養使用習慣。當人們免費盜版軟件用慣了，就更不愿為看得見摸不著的軟件付費。
某種程度上來說，這對廠商來說的確是一種商業策略。
另一方面，因為人均收入更高，加上市場培育，國外能更早習慣為圖書、音樂、影視等各方面付費。上世紀八十年代，為了更高效、快捷地監管企業運營，以“摳門”著稱的沃爾瑪創始人山姆沃爾頓，愿意花費2400萬美元建立衛星通訊系統，甚至拿出全年預算的1/4，發射了一顆私有商用衛星。
每周六早晨，他都會進入衛星設備室查看打印的結果，準確了解本周的銷售情況，沃爾頓說：“技術和分銷是沃爾瑪得以發展壯大和維持控制的重要構成因素。”
但有國內某小微企業員工透露，除了付費意愿，考慮到用諾頓正版一年就10好幾萬，用個金山詞霸都要3、4萬一年，還有用Lotus Notes單一個用戶名年費就5000多，大企業配一套軟件系統甚至動輒百萬千萬。
太貴了。
所以對于公司來說，與其主動嘗試去買一套軟件，思索能給自己帶來哪些提高，國內大部分公司更傾向于，發現缺了什么就補一下，能將就使用就繼續用著。
但也說明了，其實一些新產品，能提供的并不是顛覆式創新，它的功能和解決方案可能在產品出現之前，市場上已經有公司在用了，后者就沒必要重復付費。另一種情況，比如像釘釘、企業微信、飛書這類內部經驗孵化出的產品，有些不是產品不好，而是不一定適合當下的市場環境，跳過從0到1的規律，走得太快并不一定是件好事。
如今國內市場存在大量的同質化競爭，可能一開始是為了占領市場，也可能是為了做大做全，但核心都不是為了更好地服務用戶。
但反過來想，面對數量多、分布廣的各色企業，他們要的多但給的少。這樣一來，最好的選擇可能并不是一款產品多細多深，只求功能都能覆蓋，至于個性化的需求，可以交給IT集成公司生態合作伙伴去做。擁有全國銷售網絡，進行規模化實施，對于大而全的巨頭們來說，可能是最好的解法。
一旦國內市場上同類的垂直軟件和服務多了，又難免打價格戰，所以定價模式就很粗獷，時間長了一直虧損，并不是長久之計，此時如果靠大公司快速兼并收購，市場迅速出清，但這是一件好事嗎？
答案顯然是否定的。
04 銷售的過程需要持續且有細節
和以上認知不同的是，同樣在這個賽道的SAP，它的產品定價體系卻是行業里最復雜的，尤其在轉型云服務以后，定價更復雜。舉個例子，2020年，SAP定價相關合約條款長達186頁。如果不經過專門的培訓，沒有人能夠輕易通過報價文件學會怎么報價，但是SAPERP定價的復雜度并沒有影響它的世界領先。
以SAP的旗艦產品S4HANACloud為例，它的價款主要這幾個方面構成：用戶訪問授權、數據訪問的接口使用權、基礎設施收費和附加解決方案。
其中，訪問授權除了年費模式，SAP也賣永久授權。當然每年也必須要支付一定比例的技術支持費用；如果交年費，續租要保證年化3.3%或不低于當地CPI漲幅。授權收費雖和用戶量直接相關，彈性很大，但SAP還有一定的底價要求。反觀國內同類的產品大多數只收取這部分費用，而SAP依靠議價能力，還有三個層面的疊加費用。
除此以外，SAP的數據接口付費只針對于第三方產品，但這項費用起步價就是2.4萬歐元，超過訪問限額后，就需要額外付費。SAP提供了覆蓋企業運營管理所有環節、需求差異的超級ERP全家桶，所以，假如需要對接第三方應用訪問龐大的對象，恐怕再大的公司也會心疼。
這也是全家桶能夠交叉銷售的一個原因。
國內也有類似做法，但一般只收取固定接口費用，很少會有訪問計量。雖然SAP的定價因過于苛刻被指責，但據說近兩年SAP只提供折扣讓步，并沒有取消這種方案。
2000年的Salesforce定價簡單至極，但現在的定價表可能比SAP還要長。Oracle和微軟的企業軟件產品定價表也是不花個幾天時間看不明白。SAP在跟客戶斤斤計較API訪問收費，國內常常做出買三年送三年甚至免費的“促銷”，價格競爭讓掉的營收和利潤，本就難以被忽視。
歸根結底，產品和客戶多元了，定價就不可能那么簡單干脆。傳統的銷售職能場景，賣了多少和業績指標和收入息息相關，所以更重視售前，關注怎么把產品賣出去。但saas產品的銷售是持續的續約和續費模式。
簡單來說，用一天，就一天不能斷銷售，整個過程滲透在產品和服務體系的每個和環節中，追求的是客戶成功，實現共贏。這時，對于企業本身來說，你不能再把業務押在銷售人員上，更不能幻想一只銷售鐵軍就可支撐整盤棋，即使你有獨立銷售團隊，他們與其他部門也是高度鏈接的。
之前有用友離職的銷售員工在網上指出：“銷售做項目，如果說來自各方面的阻力是100，那么客戶占20，友商占20，余下60全是內部競爭(資源牽制，后臺牽制，分銷直銷競爭，直銷之間搶單、破壞)。”這就不是個好現象。
多年前的一次晚宴上，GE的CEO段小纓問熊曉鴿：中國有很多偉大的公司和巨型國企，為什么沒有出現為企業提供服務的大公司，尤其是提供軟件服務的大公司?熊曉鴿說，國有企業很大程度上仍是IT技術的用戶，而沒有真正投入很多精力去開發IT技術;另一方面，中國VC把投資重點放在了to C。
如今，中美GDP差異已經縮小，國內企業數量也遠大于美國，但美國企業軟件市場的規模卻是國內的十幾倍。
但原因可能不是當年熊曉鴿說的那樣了。