文|新眸  桑明強

就在前幾天，幾個大廠的朋友從北京來南京找我玩，他們到酒店后的第一件事，不是去吃飯，而是拿出電腦開始寫起了周報。

關于寫周報這件事，朋友A之前就跟我打電話吐槽過，我自己也聽說過一二：據朋友A所說，他曾經有一次周報寫了8000多字，還有更離譜的，朋友B是個女生，她曾在周六凌晨4點跟我打完電話后，忙著去寫周報了。

我自己在離開虎嗅后，也曾入職過阿里系做品牌方面的工作，那段工作時間不長，前前后后大概10個月，當然，也是要寫周報的。不過，我當時寫的周報也遠遠沒有其它大廠那樣卷，更多的像是在規定時間“交公糧”——復盤過去一周的工作，梳理下周工作計劃。

可能是我趕上了好時候，也有可能是因為當時公司經營得還不錯，在業務規劃上也比較務實和保守，所以當時對于寫周報這件事，并沒有很反感。但最近兩年，大家對于周報明顯敵意陡增——很痛苦，但還是要寫，有的公司甚至還要求寫日報，企業的另一邊，老板們也很焦慮，業務進展不順的第一反應往往都是抓人效，最后落實到行動上，首先就是周報得寫好。

那么問題來了，周報寫得好，真的能讓企業業績變好嗎？

答案是否定的。因為從管理角度來看，周報充其量只是事后復盤的一種方式，它有別于會議，并不具備實時性和快速性，可能有些人會反駁我，認為周報是組織交流、上傳下達的重要渠道。

但事實上，一次好的周報應該是有反饋的，但反饋的效果往往由你的直系leader決定，問題就出在這里，你可以是一個非常努力的人，但你不能要求你的leader跟你一樣認真。

而且，比寫周報更加頭疼的，是你的同事比你更卷。

因為周報是以周為單位的匯報機制，放在實際工作場景中，絕大多數公司或者部門在以周為單位的時間切片里，并不會有太多的大事件發生，這么做，只會放大原來事情的重要性，加上每家公司的管理經驗和業務邏輯有所不同，并不具備普適性。

所以從這個角度來看，我們是可以合理質疑周報的科學性。

某種程度上來說，國內現行的管理方式是相當僵化的，即便是像騰訊、阿里這樣的大公司，很多還是唯領導是從，這和長久以來應試教育下班主任式管理脫不開干系。

所以我們經常能聽到這樣的故事，某某某離職，后來成立了一家傳奇公司，單就這方面來說，國外要比我們更早意識到這些問題，所以亞馬遜才會有六頁紙文化、著名的“20%時間”規定才會在谷歌發芽。

這些舉措目的指向很明確——鼓勵創新發生，但前提得在公司內部。所以在收購推特后，當馬斯克要求程序員寫周報，具體到代碼行數時，就掀起了軒然大波，不少反對者聲稱這種做法實在太過了。

針對這塊，人類學家大衛·格雷伯寫過一本書，書名叫《狗屁工作》。格雷伯的“狗屁工作”論認為，現在很多人正在遭受精神暴力，陷入日復一日無意義的工作死循環里。

我倒認為，這是社會進步的必經之路，格雷伯的觀點固然有一定道理，但未免過于理想化了，就拿寫周報這件事來說，出發點和動機并沒有錯，錯就錯在最后演變成一項工程：而且是面子大于里子。

為什么這么說呢？

這篇文章我們就來好好掰扯掰扯。

01、別瞎折騰了，形式主義是周報的原罪

在過去，好的商業的立足點往往是一個好點子，微軟、蘋果，包括打敗福特T型流水線的通用汽車，就是典型的例子。

但隨著時代發展，現在好點子占領市場變得越來越難以實現。包括我們所熟悉的世界頂級產品經理喬布斯，也吃過這樣的虧，人們只聽說當年喬布斯曲線救國、二度執掌蘋果，卻容易忽略當時他回歸蘋果的第一件事，就是優化組織、砍掉了多余的產品線。

這樣的變革其實一直在發生。

如果你關注互聯網科技圈的話，你會發現，今天的硅谷已經是硅谷有限公司了。而那些創造和主宰硅谷的人，已經從以沃茲（蘋果公司聯合創始人）為代表的高智商科學怪杰，變成了以約翰·杜爾（硅谷頂級投資人）為代表的生意人，后者曾經寫過大名鼎鼎的《這就是OKR》。

外界很難想象，作為凱鵬華盈的創始人，約翰·杜爾擁有兼具戰略分析和執行熱情的完美人設，他的投資宗旨是當一個“創造未來的傳教士”，所以他的行為指南可以大致總結為——通過“量化宏大目標”的OKR，把愿景和目標量化成切實可行的、深刻連接當下的實踐。

后來的故事可能大家都聽說過，這個起源于德魯克的目標管理，后來被英特爾公司引用，并在谷歌發揚成教科書一般的組織管理系統。但到了國內，不知道是水土不服，還是有人有意為之，OKR成功取代PPT，成為新晉“畫餅工具”，體現在組織上，就是員工周報字數越寫越多，業務反倒越來越差。

這里有一個管理者極易犯錯的地方：抓人效是對的，但千萬不能流于形式主義。

我們可以做一個簡單的推導，也就是大家常說的同理心，換位思考一下，如果你作為leader，你是愿意把時間和精力放在周報的精心謀劃上，還是更愿意把問題拎出來、去約你的leader時間尋求意見，我想絕大多數人都會選擇后者。

原因很簡單，第二種做法的出發點，是站在解決問題的角度。這時候，可能會有人反駁說，“領導們都很忙，尤其在一個大部門里，一個人管著幾百個人，領導根本沒時間聽你掰扯，周報是最好的向上溝通的形式?！?/p>

這個觀點就更好擊潰了：1、你的公司組織架構設計不合理，很多成熟的公司，類似亞馬遜，它采用的是半個披薩餅模式；2、退一步來講，如果你的leader真的忙到那種地步，你還認為他有時間查閱你的周報嗎？

既然如此，我們是不是應該取締周報？

的確，現在的就業環境的確對年輕人不太友好。山姆·沃爾頓是大名鼎鼎的沃爾瑪創始人，他曾在《富甲美國》書中談過這個問題：以前，只要你聰明伶俐，愿意埋頭苦干，就足以在公司得到一切機會，但今天公司的組織結構變得越來越復雜，普通人很難有冒頭的機會。

但只要你認真思考一下，上述問題就變成了“管理者究竟應該如何做管理”。選擇很重要，就像我前面談到的，周報歸根結底，可以抽象成向上溝通的一種方式，向上溝通并無對錯，但形式分優劣。

而且，一般來說，如果你的公司過于形式主義，我相信讓你反胃的可能不僅僅是寫周報這件事，或許你更應該思考的是“要不要換家單位”。

02、老板給員工寫周報這事，靠譜嗎？

接著上面的話題聊，其實關于周報這件事，自流行以來，發生過不少變化。尤其是近兩年，國內企業服務領域火了之后，不少協同辦公玩家花在上面的心思，可謂是煞費苦心。比如“老板給員工寫周報”這件事，相信很多人看了之后只能感慨一句：得虧諾貝爾沒有設立管理學獎。

為什么這么說？且聽我跟你好好分析一下。

先從國外的工具型軟件開始說起，無論是Notion、Slack，還是更垂類的Airtable、Hipchat、Zoom，他們的出發點，都是在通用管理邏輯下誕生的、用于節省溝通成本的工具。比如Zoom，起初它爆火的原因，很大程度上是因為它足夠簡單，網頁端點開鏈接就能進入會議。

而且，他們雖然也是PaaS邏輯，但都有著自己的絕對防線。但到了國內，這些工具似乎都茫然了，本該盈利的小平臺邏輯，被迫變成了大平臺、大生態邏輯。

釘釘從早期的IM工具，到現在和阿里云綁定在一起，雖然盈利情況未知，但也算一種窘境下的嘗試；主打PLG的飛書，產品確實不錯，但定價邏輯屬實有點讓人看不懂，依然沒有跳脫出傳統軟件公司的方式；反觀產品邏輯沒那么PLG的企業微信，倒是在下沉市場打出了自己的一片天。

所以，國內的組織管理，在很大程度上是被這些工具帶偏了——起初人們并不討厭釘釘，只是反感打卡和被實時掌控的感覺，周報也是如此。

換句話說，企業服務尤其是協同辦公類玩家想要突圍，產品打造應該是建立在常識基礎上的效率優化，但要注意的是，差異化不等于一味的標新立異。

再聊回“老板給員工寫周報”這件事，把它當成一種賣點，出發點的確很清新脫俗。

但只要認真想一想，就能發現這是禁不起推敲的。且不論老板愿不愿意每周靜下心來、認認真真寫，員工愿不愿意耐著性子把周報看完，單單從務實的角度，周報本身存在的意義，就兩塊——復盤過去的工作、明確之后的工作，既然如此，為什么不直接開個會，或者群里@責任人來得更快速些。

姜文有部著名的電影——《邪不壓正》有句經典的臺詞——誰會把心里話寫在日記里，寫出來的那能叫心里話嗎？其實就是最好的形容。新眸曾在《中國互聯網需要一場“人效革命”》一文中，詳細談過這個問題：早前引以為傲的大組織，如今卻成為掩蓋創新困境的擋箭牌，是加還是減，成了整個行業的一道啞謎。

所以在華為的任正非看來，企業是否垮掉，完全取決于自己，取決于管理是否進步。外延的基礎是內涵的做實，內涵往往在于公司各級管理體系是否優化。如果從這個角度來看，大廠員工不愿意寫周報，其實是管理層值得反思的問題，而且，形勢已經十分迫切。

03、那么，周報還有必要接著寫嗎？

臨近結尾，有的人可能會問，那周報還值不值得寫、要不要接著寫？

我的建議是，如果非必須，還折騰團隊，最好不要；如果要，那一定是另作它用。

拿我們自己團隊來說，我們也寫周報，但關注點不在描述過去一周的工作，梳理下周的工作計劃，而是放在了3個方面：1、描述你工作上遇到的問題，以及需要什么樣的幫助；2、公司是否存在一些不好現象，如果有，請大膽說明；3、因為我們是內容工作者，會要求大家分享最近的一些心得。

我們團隊很小，而且，所屬的行業也比較特殊，所以不具備任何參考性。在公司內部，我們把周報定位為——主要是寫給自己看。而且，經過1年多的實踐，發現這樣做的確有點用，但不多。

同樣的道理，適合字節跳動的管理方式，也并非適用于百度和騰訊，我們都應該清楚，那些成功的管理法則，最終都變成企業文化的一部分，而非一部分的企業文化。

話說到這個份上，你要不要這篇文章轉給你leader？