文|動脈網

曾被譽為是亞馬遜最重要創新的醫療項目Amazon Care，宣告于年底關閉。這家互聯網科技巨頭再一次折戟醫療大健康領域。

對于亞馬遜來說，Amazon Care的失敗或許沒有那么難以接受。畢竟在2018年，亞馬遜與JP Morgan、伯克希爾·哈撒韋“三巨頭”共同啟動的Haven項目，很快就宣布失敗，這是亞馬遜第一次在醫療大健康領域吃了癟。

或許我們可以從復盤Amazon Care這3年的經歷，看出以亞馬遜為代表的互聯網科技巨頭在踏入醫療大健康領域時，都會踩哪些坑？

由內而外的創新

以電商業務起家的亞馬遜，一直想要進軍醫療大健康領域，從收購Pillpack，通過和PBM聯手來推動藥品零售，到和伯克希爾·哈撒韋和JP Morgan組建企業自保體Haven，以及在疫情期間推出在線醫療服務——Amazon Care，都是基于此戰略。

Amazon Care最早在2019年由亞馬遜收購醫療技術初創企業Health Navigator后建立。同年，亞馬遜就在西雅圖總部以內部試點的方式推出了在線醫療服務，旨在提供以員工及家屬為中心的醫療保健服務。之后，這一服務擴大到面對華盛頓州所有亞馬遜員工，然后再將遠程醫療服務擴展到了美國境內的所有員工。

亞馬遜對于Amazon Care服務的描述，圖源官網

Amazon Care的醫療業務主要分為兩大類：一是線上的問診護理服務，也就是員工可以在任何時間通過Amazon Care的App在短時間內和專業醫療人員取得聯系和問診服務；相比漫長的線下預約和候診室等待，在家中就可以第一時間聯系上醫生，被視為Amazon Care的最大優勢。二是線下面對面服務，當出現無法通過遠程問診解決的問題時，Amazon Care將派醫療專業人員到患者家中進行額外護理，并且還會提供將處方遞送到患者指定藥房等服務。

可以從Amazon Care的業務模式看出亞馬遜想做出的改變。以往，亞馬遜的商業模式建立在以C端流量為核心的基礎上，但多年的探索證明，醫療領域是一個支付方主導的B端市場，因此，Amazon Care在推廣之初，就將客戶瞄向了企業。這和之前亞馬遜的業務模式完全不同。

據公開信息顯示，包括 Silicon Labs、TrueBlue、Whole Foods和希爾頓在內的多家企業都已經與Amazon Care簽約，他們的員工都可以使用該服務。

對于Amazon Care的宣傳，亞馬遜也不遺余力。因為Amazon Care這種由內而外的創新像極了當初亞馬遜孵化云服務的過程，而云服務也不負眾望從一個內部需求轉變為營收支柱。

Amazon Care業務的負責人之一，Kristen Helton博士也對外表示，“患者厭倦了不把他們放在首位的現有醫療保健系統。我們以患者為中心的服務將改變這種情況。未來，我們會為全國的患者提供緊急和初級保健服務。”

換個說法，亞馬遜想要重塑美國醫療保健市場。

然而，僅僅過去3年，豪言壯語言猶在耳，Amazon Care卻宣布要在年底關閉服務，這背后的原因到底是什么呢？

節省的基因和不該克扣的成本

Amazon Care曾被亞馬遜稱為為企業最重要的創新之一。這樣一個明星項目的失敗，背后折射出的是互聯網科技巨頭入局醫療大健康賽道容易踩的坑：低估醫療大健康領域的復雜性、過度追求快速且低成本的擴張、忽視專業人員的意見與需求。

從Amazon Care的商業模式，我們可以清楚地看到它要成功所必須的三要素：高質量臨床醫生、高效護理團隊以及流暢的患者體驗。

也就是說，Amazon Care的服務需要一定規模的人員配備作為支撐才能辦到，但要做到卻很難。亞馬遜的做法是選擇同醫療機構Care Medical合作，由對方為患者實施實際的醫療服務，運營和技術服務則由亞馬遜提供，雙方共享Amazon Care品牌。

然后這樣的合作卻是一個你不知我，我不懂你的狀態。

據美國媒體的報道，一位曾在Care Medical工作的護士，在提供遠程醫療服務時，發現患者有嚴重的自殺傾向，然而她卻沒有辦法直接將來電轉接給能提供幫助的人，只能告訴患者撥打另一個號碼，隨后掛斷電話——違反醫療標準協議，不遺棄處于危機中的病人。

該名護士表示：“在這個系統上找不到對方的電話來源，這對醫療從業人員來說有很大的困擾。在向亞馬遜工程師反饋了這個安全問題近一年后，直接轉接來電功能才上線。”

以電商起家，在倉儲物流等重資產模式中打拼多年，亞馬遜對于成本的把控堪稱極致。因此，在Amazon Care服務向全美擴張后，亞馬遜也極力避免建立一個實體的醫療中心。管理層甚至要求護士在家里儲存和處置醫療用品，并在私人汽車里使用離心機穩定患者的血液樣本。

最終，亞馬遜也沒有為Amazon Care建立一個實體樞紐，盡管亞馬遜表示為上門服務的護士提供了處理用品的設備。

只是這樣的高科技設備，同樣被一線護理人員所詬病。例如現場護士被要求使用能向醫生傳輸實時患者音頻的無線聽診器——盡管它并不總是奏效，并且為了讓它發揮作用還要求一線護理人員反復調試，給上門護理帶來不好的患者體驗。

矛盾的核心在于法規和人手短缺

Amazon Care暴露出來的，還有難以符合各地的法規，以及專業人手的短缺。

問題的根源在于美國各州對于異地執業的規定甚多，以至于服務商很難跟上各種州法規。醫護人員在遠程問診患者期間，會不時向支持人員詢問他們是否被允許提供某些服務，例如開抗生素處方，但他們并不能在第一時間得到一個明確的答案。

一位駐扎在西雅圖的護士回憶說，她曾與密蘇里州的一名患者交談，該患者描述了扭傷腳踝的癥狀。要診斷扭傷，患者需要進行X光檢查，但護士卻無法推薦帶X光機的緊急護理設施。

“當你試圖幫助某人，但你卻沒有足夠的資源，甚至我自己也不清楚到底能提供哪些服務。”這名護士說。

更值得注意的是，即使護士在多個地區跨州工作，Care Medical的人員配置也無法滿足Amazon Care的需求。因此，多名前員工表示，與倉庫和送貨業務一樣，亞馬遜將希望寄托于第三方供應商來填補缺口，他們以臨時聘用的方式從當地機構聘請護士進行上門護理服務。

在提供遠程醫療服務企業中，使用臨時人員解決人手短缺問題的現象并不罕見，但需要保證一致的服務標準。根據臨聘護士的介紹，Amazon Care給予她們的合同期限非常短暫，運營策略也頻繁變化，入職培訓也很簡單。這樣的現狀使得臨聘護士很難保持服務標準并將后續跟蹤服務做好。

隨著Amazon Care將業務拓展至全美50個州，人員配置缺失的問題越來越嚴重，亞馬遜對于第三方臨時工的依賴程度也越來越深。然而，基于成本的控制，亞馬遜并沒有加大對于人員的投入，最終的結果是服務水準持續降低。

醫療保健服務本質上是一項人力密集型業務，疫情的持續使得相關勞動力一直處于短缺的狀態，這也使得Amazon Care在這3年間很難在人員配置方面維持一個較高地水準。

只是，Amazon Care的客戶不這么想，使用Amazon Care企業的初衷是希望建立起比業內平均水平更好的服務，現實的情況是Amazon Care的服務只能在少數地區保持水準，無法覆蓋所有的業務開展區域。

另一方面，對專業醫護人員來說，加入Amazon Care除了薪酬上的考量，亞馬遜對于醫療大健康領域的雄心壯志也是吸引他們的重要原因之一。這些心懷理想，希望通過技術手段來改善患者體驗的醫護人員，在遭遇種種事件后，難免會對Amazon Care感到失望，進而離開。人員的流失又進一步加速了服務水準的下滑。

合作伙伴缺乏話語權

問題似乎出現在為Amazon Care提供服務的Care Medical身上，但Care Medical與Amazon Care之間說不清道不明的關系卻讓外界將矛頭直指亞馬遜。

Care Medical成立于2018年，由亞馬遜的一名員工成立。這樣的聯系使得雙方之間很容易建立起合作關系，并且這種合作在美國很常見，既能擺脫科技巨頭控制患者隱私數據的嫌疑，也更容易通過各州法規監管。

雖說兩者關系緊密，但兩個公司的主營業務領域完全不同，因此雙方對于具體事件的看法可以說是南轅北轍。受限于雙方的體量，即使亞馬遜對外宣稱，Care Medical是一家獨立的公司，但據已經離職的護士和高管的說法，Care Medical在雙方的合作過程中并沒有足夠的話語權，多數決定都由亞馬遜拍板。

雙方的博弈點在于亞馬遜追求快速擴張的互聯網思維以及盲目以客戶為核心設計服務體系，而Care Medical則是從專業醫療視角看待業務。對Amazon Care項目來說，有來自亞馬遜對于規模增長和客戶滿意度的業績壓力，而Care Medical則是由臨床工作人員經營并主導的傳統醫療思維的機構。

即使在一些基本的問題上，雙方都存在矛盾。在面對媒體提出Amazon Care是否使用Epic或Cerner作為其EHR系統的問題？Care Medical的醫療總監Sunita Mishra也只能含糊其辭。據前雇員的說法，亞馬遜在很長的一段時間內并未使用專業電子病歷管理工具，而是采用一些廉價的通用工具。這些做法讓一線醫護人員感到不快。

同樣的情況也發生在Amazon Care身上，Amazon Care的員工無法理解為什么Care Medical的護理人員需要那么長的時間才能完成工作。而對于護理人員關于線下流動工作的安全性的訴求，Amazon Care也選擇了視而不見。

醫療專業人士陸續離職

亞馬遜在內部的備忘錄指出：“盡管我們的注冊會員喜歡Amazon Care的許多服務，但對于我們一直瞄準的大型企業客戶來說，這不是一個完整有效的解決方案，而且難以長期有效。”

也就是說，亞馬遜自身也承認自己的項目在線上醫療市場上缺乏競爭力。盡管亞馬遜認為自己在取悅用戶上做的不錯，可正是這些舉措讓臨床工作人員感到沮喪。

通過Amazon Care的遠程服務，客戶可以在15分鐘內發現自己是否患有鏈球菌性咽喉炎——并在不到兩個小時后收到藥物。即便是上完夜班的工人，在感到不舒服后也可以通過Amazon Care在一小時內找到醫生和一些滴眼藥的處方。

Amazon Care在享受這樣的案例帶來的高滿意度評價，而提供服務的Care Medical醫務人員卻更在意如何提供健全的臨床護理。不僅僅是Care Medical的專業人員被Amazon Care所忽視，Amazon Care自己具有醫療背景的高管在亞馬遜體系下也屬于被忽視的對象。

據媒體報道，Amazon Care的負責人Kristen Helton博士，從今年夏天開始一直處于休假狀態，并將持續自己的假期。

Amazon Care的總經理Phoebe Yang已于9月份離職，她是美國領先的醫療專業人員數字平臺Doximity的獨立董事，也是CommonSpirit Health和Providence St. Joseph Health的董事會董事。

值得一提的是，亞馬遜旗下處方藥初創公司PillPack聯合創始人TJ Parker和Elliot Cohen也于9月份離職。

具有醫療背景的高管不斷離職，讓人想到過去美國大科技公司在拓展醫療大健康領域時，專業醫療人員也很難融入高科技公司的現象。

在2019年，蘋果大健康團隊經歷了一系列的人員變化，從高管到普通研發人員都有。究其原因，也是在發展方向上存在分歧。一部分具有專業背景的員工希望蘋果能夠在醫療領域有更深入的動作，而蘋果更愿意以運動監測、冥想這類消費者屬性更強的項目切入。

前Google Health負責人David Feinberg在離任后接受媒體采訪時表示，在大型科技公司要承受規模上的壓力，既要產生全球影響力又要維持公眾的信任，這并不容易。

科技巨頭為何與醫療難相融

亞馬遜這樣的互聯網科技巨頭接連在醫療領域栽跟頭，似乎也再次證明了一件事，僅靠雄厚的財力也很難在短期內建立起一套可靠的醫療商業模式。

從宏觀層面來說，醫療行業是一個強監管行業，政府對于各類醫療服務的業務模式、藥品流通、保險覆蓋等方面都有一定的限制。另外，醫療行業的高附加值主要體現在醫患間的面對面互動，而遠程醫療能提供的服務有限，線下上門服務又受制于人員配置，無法維持服務水準，雙方難以建立起足夠的信任。

具體到Amazon Care，它所暴露出來的問題主要有三個：

一是遠程醫療市場的B端屬性較強，企業方更看重整體服務的均衡性，對特定人群用超額服務換回來的高滿意度評價對企業方的影響并不大；

二是競爭對手已有先發優勢，Teladoc的會員費模式既難以模仿又難以超越；

三是疫情已經持續了3年，遠程醫療市場已從爆發期進入了退潮期，Amazon Care并未在這個特定的窗口期發展壯大。

科技巨頭對于醫療服務的B端屬性認識不足，導致互聯網公司進入醫療領域之后四處碰壁，不得不反復調整自身的戰略，在自建、外包和收購之間不斷徘徊。Amazon Care也經歷了依靠Care Medical，找尋第三方供應商，然后收購線下連鎖診所One Medical，關閉Amazon Care，以One Medical為基礎從頭再來的過程。

亞馬遜面臨的問題也是所有大型互聯網公司進入醫療領域的挑戰。醫療是一個支付方主導的B端市場，與從渠道到運營都與以C端為核心的互聯網模式有著巨大差異。即使擁有規模化的C端流量也很撬動這個市場，如果按照B端的玩法來，那么互聯網公司那套以資金優勢局部切入，然后快速規模化的打法就完全失效了。這也是Amazon Care最終關閉的原因——既然無法達到戰略目標，那就果斷關掉避免陷入長期困境。

寫在最后

醫療服務和互聯網的商業邏輯之間存在差別，互聯網醫療企業至今依然在探索盈利模式的道路上艱難行進。

除了在支付端的探索，互聯網企業如何與醫療機構共同發揮自身的優勢，相互賦能。這點國內的互聯網巨頭比如字節跳動也在做不少探索。對于字節跳動來說，如何將巨大的流量進行商業轉化是要解決的問題。字節跳動從去年開始，將眼光瞄準了心理健康、婦兒、醫美等與自身用戶重合度較高的領域，并押注細分領域的龍頭，如全資收購美中宜和，股權投資好心情等。

互聯網醫療發展了10多年，似乎成熟且清晰的商業模式只有“賣藥”，其余模式要么增長空間有限、要么是成本難以覆蓋的重資產模式。但無論是亞馬遜放棄Amazon Care，以線下醫療One Medical重新來過，還是字節跳動持續布局線下醫療服務。他們都在為互聯網企業破局醫療大健康領域礪劍磨槍。